Truyền đi tinh thần lạc quan

David Brooks, biên tập viên của Thời báo New York viết: “Chúng ta thực sự có nhận thức trong việc lựa chọn câu chuyện chúng ta sẽ sử dụng để tạo sức ảnh hưởng. Trách nhiệm cá nhân thể hiện trong việc lựa chọn và liên tục xem xét lại câu chuyện chúng ta nói về bản thân”.

Giải thích của Brooks về việc lựa chọn câu chuyện để nói có thể áp dụng với những nhà lãnh đạo tìm cách để vượt qua cuộc suy thoái. Những tin xấu không ngừng tăng có thể làm mọi người bi quan, nhưng người lãnh đạo còn có nhân viên, những người dưới quyền và phải truyền cảm hứng lạc quan cho họ.

Nếu không kể đến thực tiễn, người lãnh đạo phải truyền cảm hứng không chỉ đơn giản là hy vọng mà còn cả sự kiên nhẫn, bền bỉ. Kể những câu chuyện có thể có ích gì đó trong nỗ lực này. Dưới đây là một số gợi ý cho việc chọn câu chuyện để giảm bớt những nghịch cảnh và khó khăn.

Bắt đầu từ đầu. Tập trung vào những điều đang xảy ra. Hãy thẳng thắn về những thách thức mà công ty đang phải đối mặt không kể đến những yếu tố ngoại cảnh như nền kinh tế, đối thủ cạnh tranh cũng như ảnh hưởng toàn cầu. Hãy nói về những gì công ty đã làm đúng cũng như những gì công ty có thể làm tốt hơn.

Phát triển nhân viên. Một công ty là một tập thể những cá nhân. Hãy thảo luận xem bạn cần những kỹ năng cũng như lòng quyết tâm của nhân viên như thế nào để tồn tại được. Hãy nói rõ rằng bạn muốn có cách thức mới để thực hiện mọi việc. Hãy nêu rõ những điều tốt mà mọi người làm được trong những thời điểm khó khăn.

Giải quyết những mâu thuẫn. Thời thế tạo anh hùng. Hãy chắc chắn nói về những nguồn lực đang ảnh hưởng khả năng kinh doanh của bạn, tích cực hay tiêu cực, và ảnh hưởng của chúng đối với nhân viên của bạn, càng cụ thể càng tốt. Hãy nói đến những tình huống ảnh hưởng đến hành vi, thói quen mua sắm của khách hàng cũng như khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng của bạn. Hãy cho nhân viên thấy rõ toàn cảnh mọi việc: nếu công việc có tiến triển tốt hãy nói cho họ biết.

Điều gì đang xảy ra. Khó khăn có thể đem lại những thay đổi tích cực. Đó có thể là một cơ hội để tối ưu hóa hoạt động cũng như đem lại các cơ hội phát triển mới cho nhân viên. Tương tự vậy, thời điểm khó khăn có thể có tác động xấu đến một số đối thủ cạnh tranh, và mở ra cánh cửa cho công ty bạn hướng tới một việc kinh doanh mới.

Không bao giờ giả định về sự kết thúc. Đúng vậy, chúng ta đều muốn có một kết thúc tốt đẹp cho câu chuyện của mình. Bạn có thể nói về những kết quả mong muốn trong một ma trận kinh doanh (tăng doanh thu và cải thiện lợi nhuận) cũng như ma trận nhân lực (tiếp tục tuyển dụng và đãi ngộ tốt hơn). Nhưng không bao cam kết về kết quả trừ khi bạn chắc chắn bạn có thể đạt được. Tốt hơn hết là nói ít và làm nhiều.

Tuy nhiên, kể ra những câu chuyện tích cực không phải là lý do biện hộ cho việc không đánh giá đúng khó khăn, thách thức. Bất cứ nhà quản lý nào tô vẽ ra một bức tranh màu hồng quá tươi sáng mà phớt lờ thực tiễn thị trường và ảnh hưởng của chúng tới doanh nghiệp, nhân viên và khách hàng không chỉ không tạo được sức ảnh hưởng và sự liên kết mà còn cho thấy rằng người đó không mấy đáng tin.

Mấu chốt của bất cứ câu chuyện nào trong những thời điểm này là phải chứa đựng những khả năng hiển nhiên là thời điểm khó khăn sẽ còn kéo dài trong tương lai là điều có thể nhìn thấy. Điều đó không phải là sự bi quan mà là thực tiễn.

Nhưng những câu chuyện mang lại sự lạc quan trong bối cảnh khó khăn không phải là những câu chuyện đơn giản và ngờ nghệch. Nếu bạn có thể kể một câu chuyện chứa đựng bối cảnh của cách mà mọi việc là và có thể là thì bạn đang đưa ra một lộ trình để có thể ảnh hưởng đến thế giới bằng việc truyền dẫn niềm hy vọng.

- Bài viết của John Baldoni trên Harvard Business Publishing -

AV (theo TuanVietnam)

Read More

Top 5 sản phẩm tin học 2009

Hằng tuần tạp chí Lifehacker đều xem xét, lựa chọn những sản phẩm tốt nhất đối với công nghệ thông tin, dựa trên bầu chọn đó thì cuối năm Lifehacker sẽ đưa ra bảng xếp hạng cho từng hạng mục. Top 5 sản phẩm tin học 2009 tham khảo tại địa chỉ http://lifehacker.com/5437186/most-popular-hive-five-topics-of-2009.

Đó là danh mục rất phong phú từ netbook, công cụ tiêu diệt mã độc, trình duyệt được ưa chuộng đến công cụ phục hồi dữ liệu, chống phân mảnh cho đĩa cứng hoặc phần mềm đọc định dạng PDF…
T.X.Q

Read More

Khởi nghiệp và duy trì - Câu hỏi cho mọi doanh nhân

Có rất nhiều doanh nghiệp bỏ qua những yếu tố quan trọng dẫn đến thành công trong kinh doanh như: chiến lược rõ ràng, nguồn nhân lực dồi dào, khả năng tổ chức doanh nghiệp. Và kết quả là doanh nghiệp không phất lên được, mà chủ doanh nghiệp thậm chí vẫn không hiểu gì sao.

Từ ý tưởng...

Trong số hàng trăm nghìn doanh nghiệp mới thành lập mỗi năm, có rất nhiều doanh nghiệp không bao giờ phất lên được. Còn nhiều doanh nghiệp khác, sau những thành công chớp nhoáng ban đầu cuối cùng chỉ có thể duy trì hoạt động một cách cầm chừng.

Tại sao lại xảy ra tình trạng đáng buồn như vậy? Doanh nhân – với thiên hướng thiên về hành động – thường bỏ qua những yếu tố cần thiết dẫn đến thành công trong kinh doanh.

Những yếu tố này bao gồm: một chiến lược rõ ràng, một nguồn nhân lực thực sự có năng lực, cộng với khả năng tổ chức doanh nghiệp sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt động vừa không làm thui chột sáng kiến của nhân viên.

Ngoài ra, không bao giờ có hai doanh nghiệp cùng đi chung một con đường. Do đó các doanh nhân không thể trông đợi vào những công thức thành công sẵn có để đưa ra những lựa chọn liên quan đến doanh nghiệp của mình. Một quyết định đúng đắn với doanh nghiệp này có thể sẽ trở thành tai họa khi áp dụng vào doanh nghiệp khác.

Làm thế nào để vẽ nên con đường thành công cho doanh nghiệp của bạn? Tác giả Bhide gợi ý rằng bạn nên tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Mục đích của tôi là gì?

Hãy xem xét những mục tiêu bạn đặt ra cho công ty của mình: Bạn muốn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh? Hay một cơ hội thử nghiệm công nghệ mới? Hay tích luỹ vốn? nhờ bán lại công ty khi đang ăn nên làm ra?

Làm thế nào để đạt được mục tiêu đó?

Chiến lược của bạn có hiệu quả không? Trong chiến lược ấy có chỉ rõ công ty bạn sẽ làm gì và sẽ không làm gì không? Liệu nó có tạo ra lợi nhuận đủ lớn và tốc độ tăng trưởng đủ nhanh không?

Tôi có thể làm được điều đó không?

Bạn đã có năng lực phù hợp chưa? Đã có nguồn vốn đủ lớn chưa?

Khả năng ứng biến theo điều kiện thị trường là vô cùng cần thiết để doanh nghiệp có thể tiến xa. Những doanh nhân thành đạt luôn hỏi mình những câu hỏi khó về mục tiêu của chính mình và xem xét liệu tiến độ công việc hiện tại của họ có thể giúp họ đạt được những mục tiêu đó không.

...Tới thực tế

Chúng ta hãy xem xét kĩ hơn ba câu hỏi của Bhide

Mục đích của tôi là gì?

Để xác định rõ mục tiêu bạn đặt ra cho công ty của mình, cần hiểu rõ những điểm sau:

Bản thân bạn muốn gì từ hoạt động kinh doanh của bạn: Một nơi nuôi dưỡng và vun đắp nhân tài? Hưởng thụ một lối sống năng động, nhiều thay đổi? Sự tồn tại vĩnh cửu của một thể chế kinh tế đại diện cho những giá trị của bạn? Hay bạn muốn kiếm lợi nhuận nhanh chóng, chỉ trong một sớm một chiều?

Loại hình kinh doanh, công ty bạn cần: Chẳng hạn, nếu muốn sau này sẽ bán lại công ty thì bạn phải xây dựng nên một doanh nghiệp phát triển bền vững, tức là doanh nghiệp có khả năng đổi mới chính mình qua các thế hệ thay đổi liên tục về công nghệ, về nhân viên và cả khách hàng. Và bạn sẽ phải cần một công ty đủ lớn có thể hỗ trợ đầu tư về hạ tầng cơ sở, để bạn được rảnh tay làm những việc khác.

Mức độ chấp nhận rủi ro của bạn: Ví dụ, quyết tâm xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững tức là một vụ đánh cược đầy rủi ro trong dài hạn – đó là phải tin tưởng vào nhân viên thiếu kinh nghiệm, tự mình phải đảm bảo trang trải nợ nần và chấp nhận những thành công không xuất hiện ngay. Những mục tiêu bạn đặt ra liệu có xứng đáng đánh đổi bằng những rủi ro này không?

Làm thế nào để tôi đạt được những mục tiêu đó?

Những chiến lược thành công cần đặt ra:

Có một định hướng rõ ràng: Hoạch định các chính sách, khả năng tiếp cận về địa lý, năng lực và quy trình ra quyết định của doanh nghiệp một cách rõ ràng để cả nhân viên, nhà đầu tư và khách hàng đều hiểu

Tạo ra được nguồn lợi nhuận đủ lớn và tốc độ tăng trưởng phù hợp: Phải đảm bảo rằng chiến lược của bạn sẽ đem lại kết quả kinh doanh như mong muốn. Chẳng hạn, chỉ sau khi đánh giá được kĩ lưỡng hiệu quả chiến lược thông qua các đơn đặt hàng qua thư điện tử (vốn tạo ra ít lợi nhuận vì vấp phải cạnh tranh gay gắt) và các cửa hàng bán lẻ thì chế độ làm việc tại nhà dành cho nhân viên nữ trong thời kì nghỉ sinh con (Mothers Work) mới có thể đưa vào áp dụng trong công ty.

Phục vụ cho công ty về lâu về dài: Trước hết, dự doán mức bão hòa thị trường trong tương lai, dự đoán môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và những thay đổi đột phá về công nghệ, sau đó phải đảm bảo rằng chiến lược của bạn bao quát được hết những biến động này.

Đạt được tốc độ tăng trưởng phù hợp: Hãy đề ra mục tiêu đạt được một tốc độ tăng trưởng sao cho vừa thu hút được khách hàng và nguồn vốn đầu tư lại vừa không gây ra quá nhiều căng thẳng cho bạn và cho nhân viên.

Liệu tôi có đạt được những mục tiêu đó không?

Một chiến lược tuyệt vời cũng sẽ trở nên vô ích nếu bạn không thể biến nó thành hiện thực. Để làm được điều này, bạn sẽ phải có:

Nguồn lực phù hợp: Hãy bổ sung vào đội ngũ nhân viên của công ty những người lao động có kĩ năng, có tri thức và những giá trị cần thiết để thực hiện chiến lược của bạn, tạo thành một đội ngũ nhân viên thu hút được cả khách hàng lẫn nguồn vốn đầu tư.

Cơ sở hạ tầng phù hợp: Thiết lập một hệ thống tổ chức cần thiết để thực hiện chiến lược của bạn.

Ví dụ, giả sử bạn muốn thành lập một doanh nghiệp phát triển mạnh về mạng lưới theo địa lý, tăng trưởng thật nhanh để cuối cùng bán cổ phiếu ra công chúng. Trong trường hợp này, bạn sẽ phải đầu tư rất nhiều để phát triển các cơ chế phân quyền, chuyên biệt hóa vai trò công việc, dự đoán và kiểm soát nguồn lực từ các quỹ đầu tư và duy trì kết quả hoạt động tài chính.

Sự linh hoạt trong vai trò: Để phát triển doanh nghiệp, vai trò của bạn cần phải chuyển từ chỗ tự mình làm những “công việc thực tế” sang việc “dạy người khác làm”, nhằm tạo ra kết quả hoạt động như mong muốn và quản lý môi trường làm việc.

Tóm tắt ý tưởng chủ đạo từ bài viết HBR đăng bởi Amar Bhide

Theo Harvard'S TVN

Read More

Định vị thương hiệu - đâu chỉ cần sự khác biệt

Thời gian gần đây, khi tham gia các buổi hội thảo về marketing, cử tọa thường nghe các báo cáo viên nhấn mạnh rất nhiều về điểm khác biệt (Point of Difference) trong các chiến lược định vị thương hiệu cũng như tung sản phẩm mới.

Không thể phủ nhận là điểm khác biệt đóng một vai trò cực kỳ quan trọng và có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của một thương hiệu. Đặc biệt, đối với những sản phẩm hay thương hiệu “sinh sau, đẻ muộn” thì lại cần có sự khác biệt so với các sản phẩm hay thương hiệu cạnh tranh khác đang có mặt trên thị trường.

Sự khác biệt: Điều kiện cần nhưng chưa đủ

Sự khác biệt là lợi thế để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và đó cũng là yếu tố để thuyết phục họ chuyển đổi từ sản phẩm đang dùng sang sản phẩm mới. Bí quyết thành công của một sản phẩm mới là tìm ra những ý tưởng chứa đựng sự khác biệt rõ ràng, có sức thuyết phục. Những miếng nhỏ có hình thù những tép cam trong chai nước cam là một ví dụ điển hình về điểm khác biệt, trước đây chưa hề có trên thị trường. 

Tuy nhiên, sự khác biệt chỉ là điều kiện cần, chứ chưa phải là đủ. Sự khác biệt, một khi đã được sở hữu nó cần phải được thông tin hiệu quả đến người tiêu dùng. Ngay cả những sự khác biệt dễ nhìn thấy như những tép cam, hoặc dễ cảm nhận bằng các giác quan như mùi, vị, màu sắc, hình dáng… cũng phải được nhấn mạnh, làm cho dễ thấy, dễ biết và được nhắc đi, nhắc lại nhiều lần thì mới “thấm” vào trong tâm trí người tiêu dùng.

Đối với những sự khác biệt khó hoặc không thể cảm nhận được bằng các giác quan thông thường (ví dụ như dược tính, độ dinh dưỡng, lợi ích đặc biệt nào đó…) lại càng phải được thông tin một cách công phu và tỉ mỉ hơn.

Khi đó, một chiến lược truyền thông hiệu quả, không thể không nhấn mạnh lợi thế của sự khác biệt này. Một loại trà xanh đóng chai vừa được tung ra thị trường cách đây không lâu đã tuyên truyền một cách bền bỉ lợi thế khác biệt của mình là lợi ích của tinh chất trà xanh có tác dụng chống lão hóa, giữ gìn tuổi xuân… 

Có sự khác biệt rồi, làm sao cho người tiêu dùng tin lại là điều không đơn giản. Thuật ngữ marketing hay dùng “RTB - Reason To Believe” để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng (chứ không phải là “bình mới, rượu cũ”). Sự khác biệt phải được chứng minh bằng những bằng chứng cụ thể, xác thực. “Lý do để tin” phải thực sự thuyết phục được người tiêu dùng không chỉ bằng một chiến dịch truyền thông rầm rộ, hoặc kéo dài theo kiểu “mưa dầm thấm lâu” mà chính là chất lượng của sản phẩm. 

Một điều nữa xin được chia sẻ là hiện có nhiều người đang “đổ xô” đi tìm sự khác biệt và nhấn mạnh về nó như là một cứu cánh để tránh thất bại. Tuy nhiên, marketing cũng có những logic căn bản của nó. Sự khác biệt là điều thú vị, nhưng cũng có lúc nó lại là điều kỳ cục, không giống ai.

Nếu quá chú trọng vào điều khác biệt mà quên đi điểm tương đồng (Points Of Parity - POP), một sản phẩm mới có thể chỉ dừng lại ở việc thử trí tò mò của một số ít người tiêu dùng mà thôi. Còn đa số người tiêu dùng khác sẽ nhìn sản phẩm mới này với sự hồ nghi: “Nó là cái gì vậy, sao không giống ai hết vậy?”.

Vì sao cần có điểm tương đồng?

Chai nước cam có sự khác biệt là những tép cam bên trong, nhưng nó vẫn là một loại nước giải khát chứ không phải là một chai thuốc bổ. Nếu những tép cam này được tuyên truyền như là một loại thuốc bổ thì liệu có mấy ai mua để dùng thử? Như vậy, điểm tương đồng ở đây là tác dụng giải khát, thỏa mãn cơn khát, giống như những loại thức uống tương tự. 

Sự kết hợp giữa điểm tương đồng và điểm khác biệt sẽ làm nổi bật ưu thế của sản phẩm mới, thương hiệu mới. Trong lịch sử marketing, nhiều công ty đã tung ra các sản phẩm mới không chỉ với điểm khác biệt mà còn có các điểm tương đồng được tính toán rất kỹ. Các điểm tương đồng này có vai trò cân bằng, triệt tiêu hoặc phủ nhận điểm khác biệt của sản phẩm cạnh tranh. 

Ví dụ, trong những năm 80 của thế kỷ trước, thị trường Mỹ có hai dòng ô tô  với hai lợi thế khác biệt rõ rệt - một loại thiên về đặc tính sang trọng, một loại thiên về hiệu năng sử dụng. Xe sang trọng thì  hiệu năng sử dụng không cao; ngược lại, xe có hiệu năng cao thì lại không sang trọng.

Nắm được điều này, hãng ô tô BMW của Đức đã đưa vào thị trường Mỹ một dòng xe có cả hai yếu tố này, vừa sang trọng, vừa có hiệu năng sử dụng rất cao. Đối với dòng xe sang trọng tại Mỹ, thì hiệu năng sử dụng của chiếc BMW mới vào là điểm khác biệt, còn sự sang trọng của nó lại là điểm tương đồng. Đối với dòng xe hiệu năng, thì sự sang trọng của chiếc BMW là điểm khác biệt, trong khi hiệu năng sử dụng của nó lại là điểm tương đồng.

Hay một ví dụ khác, khi hãng bia Miller tung ra loại bia Miller Lite có điểm tương đồng với các loại bia khác là “it tastes great” (hương vị tuyệt vời), nhưng nó có điểm khác biệt là “one-third less calories” (năng lượng ít hơn một phần ba). 

Các giám đốc tiếp thị khôn ngoan sẽ sử dụng các điểm tương đồng để triệt tiêu, phủ nhận các điểm khác biệt của đối thủ. Cái mà anh có, tôi cũng có thì không còn gì khác biệt nữa. Ngoài ra, họ còn tận dụng các điểm khác biệt của mình để làm lợi thế cạnh tranh. 

Như vậy, vấn đề không chỉ dừng lại ở điểm khác biệt mà còn phải biết khai thác những điểm tương đồng - vốn rất dễ tìm để triệt tiêu thế mạnh của đối thủ. Sự kết hợp hài hòa và khôn ngoan giữa hai điểm này sẽ đem lại thành công cho các chiến dịch tiếp thị.     

Theo TBKTSG

Read More

Chiến lược tiếp thị và chiến lược thương hiệu

Hai thuật ngữ này thường hay được dùng lẫn lộn và được hiểu gần như tương đương nhau. Nhiều chuyên gia cho rằng đã nói đến tiếp thị, ắt phải nói đến thương hiệu, và chiến lược tiếp thị nào cũng bao trùm chiến lược thương hiệu; ngược lại đã nói đến thương hiệu, ắt phải nói đến tiếp thị, và chiến lược thương hiệu nào cũng cần có những hoạt động tiếp thị. Có đúng như vậy?

Chiến lược tiếp thị (marketing strategy) là chiến lược được sử dụng để làm thế nào đưa hàng “bán ra thị trường” một cách tốt nhất. Xuất phát từ nguồn gốc của từ “market” nghĩa là “chợ” hay “thị trường”, chữ  “marketing” trong trường hợp này có nghĩa là “làm thị trường” - bao gồm việc tạo ra hoặc thâm nhập, duy trì và phát triển thị trường (của sản phẩm/thương hiệu) - đồng nghĩa với việc làm thế nào để hàng của mình được “bán ra thị trường” một cách tốt nhất.

Chiến lược tiếp thị là con đường, là cách thức để “đưa” hàng ra thị trường và tiêu thụ một cách tốt nhất.

Từ mục đích này, chiến lược tiếp thị thường được các công ty hoặc là tự xây dựng, hoặc thông qua các công ty tư vấn tiếp thị để xây dựng, dựa trên cơ sở của những mục tiêu ngắn hạn, thường là một năm, có khi ba hoặc năm năm. Mục tiêu của một chiến lược tiếp thị thường nhắm vào doanh số, tỷ suất lợi nhuận gộp, thị phần, độ phủ hàng hóa…

Tùy thuộc vào tính chất của sản phẩm hay dịch vụ, chiến lược tiếp thị thường được triển khai thông qua các chiến lược 4P (Product, Price, Place, Promotion) hoặc có thể nhiều “P” hơn (People, Process, Physical evidence…)

Hoạch định chiến lược tiếp thị là một dạng hoạch định “theo chiều rộng”, “đánh” vào từng giai đoạn phát triển của thương hiệu (có thể cùng lúc nhiều thương hiệu) để mở rộng - như mở rộng kênh bán hàng, điểm bán hàng (place), thay đổi, cải tiến chất lượng, bao bì sản phẩm (product), điều chỉnh chính sách giá (price), thiết kế và triển khai các chương trình truyền thông (promotion).

Chiến lược tiếp thị có trọng tâm là đem lại kết quả bán hàng tốt hơn, và tất nhiên cũng có tác dụng đến việc xây dựng thương hiệu mạnh, nhưng việc thương hiệu mạnh lên, về bản chất là một “hệ quả”, hơn là một mục tiêu chính yếu.

Trong khi đó, chiến lược thương hiệu  (brand strategy) chỉ dành cho một thương hiệu duy nhất xuyên suốt từ ý tưởng, định vị, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn tên thương hiệu, logo, xây dựng hệ thống nhận dạng thương hiệu…, sau đó mới là quá trình xây dựng cho thương hiệu ngày càng mạnh hơn.

Chiến lược thương hiệu bao gồm nhiều giai đoạn, xuyên suốt theo “chiều dài lịch sử” của thương hiệu, từ lúc mới khai sinh cho đến lúc đã có tên tuổi - là một hoạch định “theo chiều sâu” lâu dài cho thương hiệu. Giai đoạn nào đã qua thì thôi, chưa qua thì tiếp tục xây dựng, phát triển. Tuy vậy, vẫn có lúc phải quay lại, xem xét lại giai đoạn đã qua (tái định vị, đổi logo, thay đổi nhận dạng thương hiệu…).

Khác với chiến lược tiếp thị - có trọng tâm là thúc đẩy bán hàng, chiến lược thương hiệu có trọng tâm là xây dựng thương hiệu mạnh (tất nhiên, cũng sẽ  ảnh hưởng đến kết quả bán hàng)… Một chiến lược thương hiệu xuyên suốt thường bao gồm những hoạt động liên quan đến việc xây dựng thương hiệu mạnh.

Đó là: ý tưởng sản phẩm và thương hiệu; định vị/tái định vị; phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu; hệ thống nhận dạng thương hiệu; độ nhận biết, độ nhận biết đầu tiên; tính cách thương hiệu; thuộc tính thương hiệu; hình ảnh thương hiệu; mức độ trung thành; chất lượng cảm nhận; thông điệp truyền thông…

Chiến lược thương hiệu không chú trọng đến doanh số, thị phần, độ phủ trong giai đoạn ngắn hạn, mà chú trọng nhiều đến các yếu tố trên về lâu dài.

Các công ty hàng đầu thế giới không chỉ chú trọng đến các chiến lược tiếp thị ngắn hạn theo chiều rộng để thúc đẩy bán hàng mà còn chú trọng đến chiến lược thương hiệu dài hạn theo chiều sâu để xây dựng thương hiệu mạnh, với mục tiêu là đem lại giá trị thương hiện - thường cao hơn gấp nhiều lần so với lợi nhuận ngắn hạn có được do kết quả bán hàng trước mắt.

Theo Vnbrand.net

Read More