This is default featured slide 1 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.

This is default featured slide 2 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.

This is default featured slide 3 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.

This is default featured slide 4 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.

This is default featured slide 5 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.

1/19/2010

Marketing trong 3 từ…

Hubspot hôm nay có một topic khá hay nói về việc bạn sẽ tư vấn mọi người thế nào về marketing nếu bạn chỉ được nói trong vòng 3 từ? Dưới đây là lời khuyên lấy được từ Hubspot :

1) Spark a conversation.
2) Dissect your data.
3) Hire a writer.
4) Don’t spam people.
5) Say something useful.
6) Try something new.
7) Always be human.
8 ) Don’t kill trees.
9) Invest in relationships.
10) Measure what matters.
11) Use kittens judiciously.
12) Create a community.
13) Fail more frequently.
14) Attempt awesome feats.
15) Help promote others.
16) Encourage everyone’s participation.
17) Design for results.
18) Give up control.
19) Be more empathetic.
20) Use fewer words.
21) Make subscribing easy.
22) Uncurb your enthusiasm.
23) Reduce cold calling.
24) Train internal talent.
25) Resist trying trickery.
26) Eschew feeling entitled.
27) Run a survey.
28) Bet on believers.
29) Solve for users.
30) Craft clever copy.
31) Occasionally wear underwear.
32) Make searchers happy.
33) Share your wisdom.
34) Make people smile.
35) Learn to love.
36) Guess, then test.
37) Avoid unfunny people.
38) Read other blogs.
39) Ask interesting questions.
40) Write guest posts.
41) Twitter isn’t everything. ~Rand Fishkin
42) Build natural links. ~Neil Patel
43) Respect customer power. ~Anita Campbell
44) Make customers heroes. ~Chris Brogan
45) Why before what. ~Avinash Kaushik
46) Unique and valuable. ~Guy Kawasaki
47) Always have fun.

Thử dùng Wordle.net để sinh tag cloud từ 47 lời tư vấn này, mình có tag cloud như sau :



Nhìn vào tag cloud, mấy chữ to nhất là gì? “Make People Always Use Something” . Thì đúng là Marketing để làm gì, để Make People Always Use Something rồi, j/k. Các câu ở trên đều đúng, nhưng nếu cho mình chọn thì có lẽ mình sẽ chọn câu số 7 : Always be human. Mà human thì sao, thì có nhiều nỗi sợ nhưng lại thích cái mới, tò mò về cái mới, ưa thích việc được lựa chọn thay đổi nhưng thực tế lại không chọn thay đổi cho tới khi mình không cảm thấy an toàn. Human có nghĩa là thích điều khiển người khác nhưng lại không thích bị người khác điều khiển. Vậy 3 từ của mình bằng tiếng Việt sẽ là gì? Có hai lựa chọn và khá phân vân với hai lựa chọn này nên thôi cứ viết ra cả. “Hãy tinh tế” và “Cố mà hiểu” Một chiến dịch Marketing tinh tế sẽ chạm tới nhiều người hơn, một chiến dịch Marketing mà không hiểu khách hàng của mình muốn gì thì sẽ rất khó thành công. Bạn thì sao, 3 từ của bạn là gì?

quangcaopro -

Truyền thông xã hội có đáng để tốn thời gian?

Tác giả: Harvard Business Publishing

Tờ Business Week vừa có bài viết của Stephen Baker có tên "Thận trọng với "nọc độc" của truyền thông xã hội", đưa ra một lập luận đầy kiêu khích. Tác giả cho rằng tất cả sự thổi phồng, cường điệu xung quanh mạng xã hội, wiki và blog đối với việc kinh doanh đã phớt lờ những rủi ro tiềm ẩn và chỉ làm tốn thời gian.

Dù tôi nghĩ rằng ông hơi quá lời, nhưng ông lại đưa ra một câu hỏi quan trọng mà tất cả các nhà quản lý và nhân viên cần phải hỏi: Đâu là giá trị kinh doanh của việc sử dụng truyền thông xã hội? Theo quan điểm của tôi, việc sử dụng những công cụ này chắc chắn phải có sự ảnh hưởng rõ ràng về mặt kinh doanh.

Hãy xem sự hợp tác trong các công ty (các công ty này khác nhau trong việc sử dụng những công cụ truyền thông xã hội đối với hoạt động marketing và PR). Triển vọng của truyền thông xã hội, hay "doanh nghiệp 2.0" như mọi người thường vẫn gọi, là nhân viên có thể tìm kiếm thông tin và làm việc cùng nhau tốt hơn nếu họ sử dụng blogs, wikis, mạng xã hội, chia sẻ tài liệu, trang thông tin cá nhân Facebook và những gì tương tự.

Nhưng liệu những hành động này có hữu ích với một công ty hay không? Thực ra gì điều đó thì còn tùy. Vấn đề hiển nhiên trước tiên là bạn có thể tốn rất nhiều thời gian vào mạng truyền thông xã hội, và thời gian đó không được sử dụng để làm những điều khác, ví dụ như để hoàn thành xong công việc của bạn trong ngày. Vì vậy nó chỉ hữu ích nếu kết quả (ví dụ như tìm ra những thông tin bổ ích) có thể biện minh được cho hành động (toàn bộ thời gian sử dụng cho mạng xã hội). Đó là sự tập trung vào đầu ra chứ không phải đầu vào.




Một số người bỏ qua điểm này: Họ nghĩ đến thành công được chấp nhận trong một công ty là số lượng wiki, blog, tweet và trang Facebook mà mọi người tạo ra và sử dụng. Nói cách khác, họ đánh giá sự thành công như là mức độ hoạt động. Nhưng điều đó cũng giống như nói "trong công ty tôi, chúng tôi có rất nhiều cuộc họp vì vậy chắc rằng chúng tôi đang làm điều gì đó đúng đắn". Như một chuyên gia về doanh nghiệp 2.0 Oliver Marks nói với tôi: "Các cuộc nói chuyện ngẫu nhiên trên Twitter hoặc trực tuyến có thể ngốn thời gian khủng khiếp hơn cả các cuộc họp không chủ đề". Nhiều hơn không nhất thiết là tốt hơn.

Tuy vậy, có một vấn đề còn lớn hơn. Các công cụ truyền thông xã hội chỉ thực sự hữu ích với một số vấn đề. Các nhà quản lý cần phải tự hỏi: liệu các công cụ truyền thông xã hội có giải quyết được những thách thức quan trọng của tôi hay không? Hãy nghĩ đến sự hợp tác trong nội bộ công ty. Tại sao mọi người trong công ty bạn lại không hợp tác với nhau tốt hơn? Có thể có rất nhiều lý do.

Một số rào cản đối với sự hợp tác mang tính động lực - mọi người không sẵn sàng chia sẻ thông tin và tìm kiếm sự giúp đỡ, có thể bởi vì họ coi đồng nghiệp như đối thủ hoặc chỉ quan tâm đến hiệu quả của cá nhân họ. Các công cụ truyền thông xã hội sẽ không ích gì trong việc khắc phục những vấn đề về động lực như vậy. Bạn có thể cần những giải pháp khác cho vấn đề này ví dụ như thay đổi hệ thống khuyến khích theo đó mọi người được thưởng do giúp đỡ người khác.

Nếu bạn cứ mù quáng tập trung vào việc đầu tư vào các công cụ mạng xã hội, wiki, và blog trong công ty mà không giải quyết những vấn đề về động lực trước thì bạn sẽ phạm phải một sai lầm lớn về quản lý. Bạn áp dụng sai giải pháp cho vấn đề của bạn. Bạn đã mua thuốc ho cho bệnh đau chân.

Chúng ta cần phải trung thực và chính xác về nơi nào các công cụ truyền thông xã hội có ảnh hưởng và nơi nào không. Nhờ vậy mà chúng có thể trở thành những công cụ hữu ích và chúng sẽ không còn bị gán cho là "nọc độc" thêm nữa.

- Bài viết của Morten Hansen trên Harvard Business Publishing. Ông là tác giả của cuốn Sự hợp tác: Làm thế nào người lãnh đạo tránh khỏi những cái bẫy, tạo ra sự thống nhất và thu lại kết quả tốt (Harvard Business Press, 2009). Ông là giáo sư tại trường đại học California, Berkeley và tại INSEAD.

Như Nguyệt dịch

quangcaopro - Theo tuanvietnam

Xin hãy lắng nghe lời con trẻ

Tác giả: Nguyễn Vũ Lam
 

Chúng ta có thể dạy đứa trẻ một con chữ, giúp nó hình thành một ý thức, một lối sống có văn hoá ngay từ nhỏ. Nhưng sẽ thật khó khăn để thay đổi một thói quen đã ăn vào máu thịt của một người đã trưởng thành. Chúng ta có thể yêu cầu anh ta không được có những hành động thiếu văn hóa ở chỗ này, nhưng ai dám chắc anh ta sẽ lại không hành động như vậy ở nơi khác…

Nếu bữa sáng của bạn là một ly café, một gói bánh quy hay một cốc sữa thì tôi lại trung thành với bún Huế vỉa hè.

Con phố Trưng Nhị - Hà Đông vẫn tấp nập người và xe, những chiếc xe lùi lại tiến đầy khó khăn trong con ngõ chật hẹp. Trên vỉa hè, những dãy bàn ghế được kê ngay ngắn, những lọ dấm, ớt, những rổ rau sống rất hấp dẫn. Chiếc bếp than hồng rực lửa. Nồi nước dùng đang sủi ùng ục, bốc khói nghi ngút sau mỗi lần mở vung. Đôi bàn tay nhanh nhẹn, mau lẹ của hai mẹ con bác bán bún đưa liên hồi, hết chao lại múc mà vẫn không kịp phục vụ cho khách. Giọng nói đặc sệt miền Trung của bà chủ quán vẫn cất lên liên tục đầy sự cảm thông, áy náy mỗi khi khách than phiền không có chỗ ngồi hay phải đợi lâu.

Chờ đợi mãi, cuối cùng, tôi cũng kiếm được cho mình một chỗ ngồi khiêm tốn. Đây không phải lần đầu nhưng lần nào tôi cũng kiên trì chờ đợi vì tôi vốn là người rất biết chiều chuộng thói quen và sở thích của mình. Quán bún vỉa hè này có đầy đủ các thành phần thực khách, từ người bình dân đến người sang trọng. Ai cũng kiên trì nán lại đây để được thưởng thức một bát bún ngon.

Bún Huế là một món ăn không lạ với người Hà Nội. Nó có vị ngon rất đặc trưng của Huế. Tôi thích ăn bún Huế vào những buổi sáng mùa đông. Nó vừa nóng, lại hơi cay. Nó làm tôi nóng bừng sau mỗi lần hít hà.

Bát bún được bê đến cho tôi trước sự thèm thuồng của những kẻ chờ đợi. Sẽ là một bát bún ngon tuyệt nếu không có những tiếng khạc nhổ ten tét, những bãi nước bọt phun ra ngay trước mặt trong sự ngỡ ngàng, kinh khiếp của tôi. Trước mắt tôi không phải là một đứa bé mà bảo nó chưa biết gì, cũng không phải một bà già hay ông già mà bảo lẩm cẩm. Đó càng không phải những bác nông dân chân lấm tay bùn để đổ lỗi “Hai lúa mới ra” không hiểu biết, tuỳ tiện, thiếu văn hoá. Mà đó là một thanh niên trẻ, có học thức, ăn mặc chỉn chu, lịch sự, xài điện thoại sành điệu. Đây có phải là “tư duy tiểu nông” hay “văn hoá nông dân” mà nhiều người thành phố vẫn hay biện minh cho những hành động thiếu văn hoá của mình? Một hành động rất thoải mái, tự nhiên mà không hề có phản ứng hay biểu hiện của sự ngượng ngùng trước những con mắt ngạc nhiên đổ dồn về phía anh ta.



Hình minh hoạ

Nhìn cách anh ta chăm chút cho hình thức bên ngoài, từ đôi giày đánh xi bóng nhoáng, đến cách ăn mặc cầu kỳ, ít ai có thể tin được hành động mà anh ta đã làm. Điều đó đã tố cáo một lối sống tuỳ tiện, phóng túng của nhiều thanh niên trẻ hiện nay. Giá như anh ta cũng có thể chăm chút cho nhân cách, cho ý thức của mình bằng một phần mười cái cách mà anh ta đang chăm chút cho hình thức bên ngoài thì có lẽ anh ta đã được mọi người đón nhận với một ánh mắt hoàn toàn khác.

Điều đó cũng lý giải tại sao ngày càng nhiều những nam thanh nữ tú, xài hàng hiệu, đi SH, @ nhưng vẫn nói những lời lẽ không đẹp, vẫn văng những câu chửi thề, vẫn vừa phóng như điên trên những chiếc xe đắt tiền, vừa nhai vừa cắn, vừa vứt những vỏ hạt dưa, hạt bí… Đó là do họ không nhận thức được việc làm của mình. Đó là hậu quả của lối sống dễ dãi, đua đòi, là do họ không được giáo dục tới nơi tới chốn. Họ không hiểu được thế nào là văn hoá cộng đồng, là văn hoá giao tiếp, văn hoá ứng xử trong xã hội. Họ không được giáo dục phải biết sống có trách nhiệm và phải chịu trách nhiệm với việc làm của mình. Đó là tư duy của lối sống ích kỷ, không biết tự trọng, không biết nghĩ đến lợi ích của tập thể, của cộng đồng.

Tại sao khắp nơi trong thành phố Hà Nội, đâu đâu cũng thấy chằng chịt những tờ quảng cáo, tiếp thị dán chồng chất lên nhau? Phải chăng là bởi vì ai cũng muốn đặt lợi ích của mình lên trước hết mà không cần quan tâm nó ảnh hưởng như thế nào đến xã hội, đến cảnh quan môi trường, đến đời sống tập thể…? Lại chỗ khác những túi nilon, những bọc rác thải được quăng, vứt bừa bãi. Hay câu chuyện rình lúc không có hàng xóm ở nhà để dắt chó sang tè bậy… Họ chỉ biết đến lợi ích của họ. quyền lợi của họ. Cứ như thế thì làm sao Hà Nội lại không lem nhem sau mỗi đợt bóc, xoá. Người đi bóc đằng trước, lại có người thậm thụt dán trộm đằng sau. Như thế thì đến bao giờ chúng ta mới thấy một Hà Nội sạch, một Hà Nội văn minh.

Không thể đem câu chuyện của một thanh niên được ăn học đàng hoàng, một người lịch lãm, thành đạt để so sánh với một đứa trẻ lên ba. Thế nhưng ý thức, hành động của anh ta thì lại thể hiện sự xuống cấp nghiêm trọng của văn hoá trong giới trẻ, cũng như văn hoá nơi công cộng.

Có lần, tôi tình cờ nghe được câu chuyện của một cặp vợ chồng cùng đứa con trai khoảng ba tuổi. Khi đó, đứa trẻ đòi hút sữa. Sau khi hút hết hộp sữa, cháu bé liền đưa vỏ hộp sữa cho mẹ. Mẹ cháu bé định vứt ngay vệ đường thì lập tức cháu bé ngăn lại. Câu nói của cháu bé không chỉ làm bố mẹ cháu mà ngay cả tôi cũng phải ngạc nhiên. Cháu nói với mẹ bằng thái độ rất nghiêm túc:

Mẹ ơi, ở đây có bãi rác nào không hả mẹ?

Không có con ạ, mẹ vứt ở ven đường cũng được.

Không mẹ ơi, hay mẹ cứ đưa cho con cầm, khi nào thấy bãi rác thì mẹ bảo con để con vứt nhé.

Một đứa trẻ còn đang học nói mà đã có được câu nói như vậy. Có thể câu nói đó chỉ là vô thức nhưng nó là một bài học giá trị cho ý thức của người lớn chúng ta. Có một sự thật trái chiều, khi người ta nói “trẻ con như búp trên cành”, “như trang giấy trắng” để nói nên những ảnh hưởng từ việc làm, lời nói và hành động của người lớn đối với tâm lý, tới việc hình thành nhân cách của trẻ nhỏ thì câu chuyện vừa rồi chẳng phải chính đứa trẻ lên ba đó lại đang dạy những người lớn chúng ta một bài học về ý thức, về văn hoá nơi công cộng hay sao?

Điều đó cũng thật dễ hiểu vì sao một đứa trẻ lại có thể thuộc những câu chửi, còn nhanh hơn những lời chào hỏi. Chúng ta đã không ít lần cảm thấy khó chịu, có khi nổi giận với những câu nói, câu chửi bậy của chúng. Thế nhưng chúng ta lại không kiên nhẫn để tìm hiểu những câu nói ấy được chúng học từ đâu, ai đã nói cho chúng nghe? Có phải chúng đã học từ chính những người lớn chúng ta?

Dù là hành động của người thanh niên hay câu nói của đứa trẻ lên ba thì cũng đáng để chúng ta phải suy nghĩ. Chúng ta có thể dạy đứa trẻ một con chữ, xây dựng cho nó một ý thức, một lối sống có văn hoá. Nhưng sẽ thật khó khăn để thay đổi một thói quen đã ăn vào máu thịt của một người thanh niên đã trưởng thành. Chúng ta có thể yêu cầu anh ta không được khạc nhổ chỗ này, nhưng ai dám chắc anh ta sẽ lại không hành động như vậy ở nơi khác. Và những đứa trẻ chúng sẽ làm gì khi chứng kiến những việc làm phi văn hoá của người lớn?

Cái cốt lõi không phải là bắt họ làm như thế này hay thế khác mà chúng ta phải biết cách giáo dục để họ ý thức được việc làm của mình, phải biết cách khơi dậy, đánh thức lòng tự trọng thường trực trong họ, để từ đó họ có những hành động, những cư xử có văn hoá, văn minh nơi công cộng.

quangcaopro - Theo tuanvietnam

1/18/2010

Cơ hội mua sắm lớn nhất tại ichoice




Lối tư duy đáng sợ trong các ngành kinh tế






Kinh doanh với nhiều hình thức khác nhau là hoạt động mạnh mẽ và rộng rãi nhất ở mỗi quốc gia. Dù đạt được những thành tích ấn tượng, nhưng lịch sử cũng chứng kiến những vết hoen ố xuất phát từ các quyết định sai lầm.

Một bản tổng hợp hấp dẫn về thực tiễn và các vấn đề tiêu biểu của “hiện tượng xuống dốc của người Mỹ” đã được trình bày trong tác phẩm Thriving On Chaos (Thịnh vượng trong hỗn loạn) của tác giả Tom Peter. Hơn nữa, những nghiên cứu gần đây cho thấy các cấp lãnh đạo và nhân viên các tập đoàn thường sử dụng cùng một tiêu chí ra quyết định như các quan chức chính phủ - tức chỉ nhằm bảo vệ chiếc ghế của họ - nên đã không hoàn thành dự án hoặc không đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Hãng Mobil Oil từng gặp khó khăn với tham vọng đa dạng hóa hoạt động khi hãng tiếp quản Montgomery Ward - nhà phân phối hàng bằng đường bưu điện – để rồi phải đóng cửa vài năm sau đó. Tập đoàn dầu hỏa Exxon cũng từng làm một cuộc thâm nhập bất thành vào lĩnh vực thiết bị điện tử, và cho thấy khả năng kiểm soát hoạt động yếu kém khi để xảy ra vụ tràn dầu kinh hoàng ở cảng Valdez – vùng biển Prince William Sound. Các công ty Nhật, như Eidai, Yashika hay tập đoàn công nghiệp nặng Saseho đều lâm vào phá sản vì họ không có một phương thức hoạt động linh hoạt và không thể đáp ứng được những thay đổi trong cơ cấu ngành của mình ở Nhật Bản…

Người Nhật hầu như sẵn sàng “thử nghiệm” cho ra nhiều mẫu thiết kế khác nhau để khách hàng của họ tha hồ lựa chọn. Còn người Mỹ thì ngược lại, họ chi tiền vào việc nghiên cứu thị trường (thu thập một cơ sở dữ liệu khổng lồ) chỉ để đi đến kết luận rằng họ biết rõ khách hàng của họ muốn gì.

Khả năng học hỏi yếu kém của các tập đoàn trong suốt những năm 1970 và 1980 thể hiện ở chỗ các công ty không nhận thức được một cách chính xác vấn đề và không xác định được mục đích các bước thay đổi của họ.

Sai lầm lớn nhất của ngành đường sắt Mỹ là hơn một thế kỷ qua họ cứ bám chặt vào một sứ mệnh duy nhất: bắt đầu và kết thúc với công nghệ vận chuyển bằng xe lửa từ nơi này đến nơi khác. Họ không nhận ra rằng thế giới đã phát triển, rằng tàu hỏa - một thời được xem là thành tựu kỹ thuật hiện đại - giờ đã trở thành bình thường, rằng thách thức mới của ngành đường sắt là phải cạnh tranh để giành khách hàng trong thị trường vận chuyển gồm đường bộ, đường biển và đường hàng không.

Hãi hùng trong tư duy cá nhân

Hầu hết mỗi người trong chúng ta đều có liên quan đến các vấn đề trong hoạt động của chính quyền và các tổ chức kinh tế bởi chúng ta đồng thời đóng vai trò là công dân, là người lao động hoặc khách hàng của một hay nhiều công ty nào đó. Mặc dù mỗi người đều có thể đảm nhận một vai trò khác nhau trong tư duy đột phá để giải quyết vấn đề, nhưng điều làm chúng ta trăn trở nhất vẫn là những vấn đề của chính bản thân chúng ta.

Thống kê về các vấn đề cá nhân ở Mỹ cho thấy con người nói chung còn thiếu khả năng giải quyết triệt để các vấn đề của mình: tỷ lệ ly hôn gần 50% cho thấy các cá nhân không thể giải quyết trục trặc trong quan hệ gia đình; thực trạng mắc nợ lớn và tỷ lệ tiết kiệm thấp tính trên đầu người là bằng chứng cho thấy sự thiếu khả năng xử lý vấn đề tài chính cá nhân; tỷ lệ người béo phì tăng cao phản ánh một lối sống hời hợt, không kiểm soát được bản thân của các cá nhân. Bất kỳ biểu hiện tương tự nào bạn nhìn thấy về các thất bại cá nhân và xã hội đều là những vấn đề cần phải có giải pháp.

Cách tiếp cận của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề cá nhân như thế nào sẽ tác động đến tinh thần và khả năng xử lý tình huống của bạn. Hầu hết mọi người để mặc cho cảm xúc và trực giác định hướng việc giải quyết vấn đề của họ. Nếu ai đó được hỏi làm cách nào để giải quyết vấn đề cá nhân, câu trả lời hầu như luôn luôn là: thu thập dữ liệu, tìm ngay câu trả lời, tuân theo cảm xúc, bảo vệ quyền lực và địa vị, phân tích và mổ xẻ, hoặc làm điều gì đó mà người khác đã làm.

Cách tiếp cận thường thấy trước những vấn đề như thế thường dẫn đến những khó khăn và tổn thất không kể xiết. Giải pháp kém hiệu quả cũng gây thiệt hại cho cá nhân tại nơi làm việc, không chỉ vì sự tuyệt vọng do bị tác động bởi một câu trả lời yếu kém, mà còn vì quá trình tư duy giải quyết vấn đề bị giới hạn. Phương pháp quen thuộc mà các tổ chức kinh tế (và chính quyền) thường dùng để giải quyết vấn đề đã củng cố cho hành vi này - và kết quả là, vấn đề hầu như vẫn còn nguyên đó như ban đầu.

Những khủng hoảng mà chúng ta có thể gặp phải như trên chỉ là vài điều có thể dễ dàng kể lại. Thực tế vấn đề còn nghiêm trọng hơn vì số lượng những kết quả giải quyết vấn đề không hiệu quả, không triệt để, tràn lan, hoặc kéo dài là một con số khổng lồ.

Chẳng hạn, một vấn đề xem như được giải quyết nếu năng suất tăng lên 15% hoặc một sản phẩm mới được ra đời, và các bên đề xuất ý tưởng không đối đầu nhau. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là mức năng suất đó có thể được cải thiện đến 40% nếu các bên có thể dung hòa tốt hơn nữa theo một hướng tiếp cận khác. Thật đáng tiếc, chúng ta chẳng có thành tích ấn tượng nào trong việc đưa ra những quyết định tối ưu.

Cách đây hơn một thế kỷ, ngành công nghiệp Mỹ bị cuốn theo “học thuyết quản lý khoa học” của Frederick W. Taylor. Ông đã đưa cuộc cách mạng công nghiệp tiến xa hơn khi đề xuất những biện pháp phân chia quy trình sản xuất thành những công đoạn rất nhỏ, với sự đề cao vai trò kiểm soát quản lý. Những phát triển của ông trở thành tư tưởng truyền thống chủ đạo của phương Tây với ba luận điểm sau: tất cả các câu hỏi chỉ có một câu trả lời đúng duy nhất, tất cả các câu trả lời đều có thể được tìm ra, và mọi câu trả lời đều nằm trong một tổng thể tương hợp nhau.

Phương pháp Taylor đã nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - đặc biệt về chi phí lao động - trong suốt hơn nửa thế kỷ. Nhưng khi bước sang thời đại mới - hoạt động sản xuất trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh toàn cầu khắc nghiệt hơn, trình độ học vấn được nâng cao (ở Mỹ vào những năm 80, lực lượng lao động tốt nghiệp cao đẳng tăng từ 21% lên 26%, và tốt nghiệp trung học tăng từ 76% lên 85%), và chất lượng cuộc sống gia tăng cùng với mức lương, thì học thuyết Taylor không thể hiện được tính hữu ích của nó nữa. Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn cứ tuân theo một cách cứng nhắc những nguyên tắc đã bị phá vỡ đó.

Vào những năm 1990, học thuyết Taylor được ứng dụng rộng rãi tại những doanh nghiệp có thuê lao động bán thời gian hoặc thời vụ và được xem là “phương thức hiệu quả” vì các công ty không phải mất khoản tiền trợ cấp cho nhóm lao động này. “Thuê nhân viên kế toán”, “thuê nhân viên điều hành”, “thuê y tá”, hoặc “thuê kỹ sư” có thể giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp, nhưng để có mức giảm này thì doanh nghiệp phải trả giá bằng sự sụt giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ và cả sự trung thành của khách hàng. Lý do là hầu hết các công ty đều theo nguyên tắc không để người lao động và các tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, những lợi thế cạnh tranh từ sự hợp tác trong công tác quản lý lao động đã bị đánh mất.

Khi so sánh tình trạng bất ổn của các tập đoàn Mỹ với môi trường kinh tế Nhật Bản ở thời kỳ “vỡ mộng” vào những năm đầu thập niên 1990, nhà tư bản công nghiệp Kounosuke Matsushita đưa ra kết luận: “Các tập đoàn Mỹ được xây dựng trên học thuyết kinh tế Taylor. Và tư duy của người Mỹ cũng vậy”.

Công ty Panasonic dưới sự điều hành của Matsushita thành công vang dội vì đã xem các lợi ích phụ là mục tiêu chính trong tiêu chí hoạt động của họ. Những mục tiêu này gắn kết hoạt động của công ty với việc cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi xã hội của người dân Nhật.

Giáo sư Peter Drucker, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, từng phát biểu rằng: “Các công ty Mỹ không tối đa hóa lợi nhuận mà tối đa hóa các bản tuyên bố về lợi nhuận.

Đồng nghiệp của Giáo sư Drucker, Giáo sư Richard Ellsworth đặt câu hỏi: Các công ty xác định mục đích tồn tại của họ như thế nào? Ở Mỹ, mục tiêu hàng đầu là phục vụ lợi ích của cổ đông. Còn ở Nhật Bản và các quốc gia khác, đó là phục vụ khách hàng và người lao động.

Điều này lại đưa đến một câu hỏi về mục đích đầu tư của các cổ đông. Có phải họ chỉ cần thu hồi vốn ngay lập tức? Hay họ muốn bảo đảm an toàn cho vốn đầu tư và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thị trường? Nếu đó là mục đích cuối cùng thì sự tăng trưởng dài hạn rõ ràng lại là lợi ích tốt nhất của cổ đông mà các công ty cần quan tâm. Còn các dự đoán lợi nhuận ngắn hạn, ngược lại, chỉ khuyến khích các giải pháp tình thế vốn làm phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp hơn là các giải pháp dài hạn. Tuy nhiên, các động thái “tức thời”, “phản ứng nhanh”, ngắn hạn thường là lựa chọn cải cách mang tính tổ chức và cá nhân, và rất có thể nó không mang lại kết quả nào nếu hệ thống hoạt động sai lầm.

Có lần, Giáo sư Nadler được mời tư vấn thiết kế điều kiện sản xuất mới để mở rộng gấp đôi diện tích sử dụng của một nhà xưởng. Nhưng khi ông hỏi các nhà quản lý công ty về mục đích của việc mở rộng, họ tìm ra được những mục đích lớn hơn, đó là: Phải đầu tư trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng cách tăng không gian cho hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu và hoạt động của nhân viên theo một hệ thống giám sát quản lý được sắp xếp lại. Vì vậy, một giải pháp thích hợp cho vấn đề hóa thành nhiều vấn đề nhỏ khác chứ không phải đơn giản được giải quyết bằng cách mua thêm gạch, xi măng, vữa xây và lắp đặt thêm máy móc. Như vậy, yêu cầu mở rộng diện tích nhà xưởng ban đầu không còn phù hợp nữa.

quangcaopro - (Trích cuốn sách "Tư duy đột phá" do Công ty First News phát hành)