This is default featured slide 1 title
Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.
This is default featured slide 2 title
Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.
This is default featured slide 3 title
Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.
This is default featured slide 4 title
Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.
This is default featured slide 5 title
Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.This theme is Bloggerized by Lasantha Bandara - Premiumbloggertemplates.com.
1/25/2010
Biến đối thủ thành…đối tác!
Ngày nay, nhiều công ty lớn và nhỏ đang có xu hướng áp dụng một “chiến thuật” kinh doanh rất thú vị: liên minh và hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình.
Thay vì phải đối mặt nhau hàng ngày hàng giờ với thái độ không vui vẻ chút nào trên thương trường khốc liệt, giờ đây, những “liên minh đối thủ” này đang tạo nên những sức mạnh đáng gờm. Tuy nhiên, trước khi bạn quyết định bắc nhịp cầu hợp tác với “cựu” đối thủ, hãy tìm hiểu kinh nghiệm của những người trong cuộc.
Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễ dàng để có!
Phần lớn các CEO đều thừa nhận họ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi bắt tay hợp tác với đối thủ của mình. Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngã của các CEO. Bạn có thể tưởng tượng hai CEO vốn lãnh đạo công việc theo cách riêng của nhau, giờ đây họ lại nằm trong một ban điều hành công việc hợp tác chung với nhau và buộc phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn.
Có những “liên minh đối thủ” đã phải mất một thời gian khá dài để xây dựng được niềm tin trong công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin thế nào là vừa đủ?
Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào đây?”...Kinh nghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đi một chút tự lập trong công việc trước đây, nhưng bạn sẽ thu lại những kết quả khả quan hơn nhiều.
Những nhà lãnh đạo tài ba
Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên một quyết định thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà sa vào lợi ích cục bộ. Các CEO cũng phải vượt qua những thành kiến cũ về nhau, khi còn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác vì lợi ích chung phía trước.
Định nghĩa mới của từ “đối thủ”
Phần lớn các công ty, ngay sau khi loan báo về việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh của mình rộng rãi đến các khách hàng, đã phải tốn khá nhiều thời gian để giải thích với dư luận về dự án đang hình thành giữa hai bên. Đây là lúc họ phải công khai cách nhìn nhận mới về “cựu” đối thủ và nay là đối tác để thuyết phục các khách hàng vốn hay đa nghi. Một số những “liên minh đối thủ”, sau khi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều điều thú vị về “cựu” đối thủ của mình, chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đáng gờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ.
Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũng sẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩ năng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau, từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việc bị dành mất lượng khách hang cũng ngày càng nhạt dần, bởi bên cạnh những lĩnh vực hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được đâu là thị trường cạnh tranh chính của riêng mình.
“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗi thành viên trong đó biết mình phải làm những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chơi, bởi chỉ cần một thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.
Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trong một liên minh dưới sự phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợi nhanh chóng.
Yếu điểm “chết người”
Nhiều khi, chất lượng hoạt động của đối tác sẽ ảnh hưởng không những đến việc hợp tác chung mà còn đến công việc kinh doanh độc lập của công ty bạn. Khi đó, cho dù bạn có “hất chân” thành viên ấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ còn nằm lại với công ty bạn cũng như các thành viên khác.
Bởi vậy, bài học ở đây là nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ và phân công đúng trách nhiệm với họ khi hợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa các cựu đối thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu điểm của đối tác.
Như vậy, để hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhất là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết ưu- nhược điểm của họ, cũng như cân nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có một quy trình phân công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạn hợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới những thành công mới mà trước đây, bạn phải cạnh tranh khốc liệt mới có được.
Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễ dàng để có!
Phần lớn các CEO đều thừa nhận họ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi bắt tay hợp tác với đối thủ của mình. Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngã của các CEO. Bạn có thể tưởng tượng hai CEO vốn lãnh đạo công việc theo cách riêng của nhau, giờ đây họ lại nằm trong một ban điều hành công việc hợp tác chung với nhau và buộc phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn.
Có những “liên minh đối thủ” đã phải mất một thời gian khá dài để xây dựng được niềm tin trong công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin thế nào là vừa đủ?
Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào đây?”...Kinh nghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đi một chút tự lập trong công việc trước đây, nhưng bạn sẽ thu lại những kết quả khả quan hơn nhiều.
Những nhà lãnh đạo tài ba
Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên một quyết định thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà sa vào lợi ích cục bộ. Các CEO cũng phải vượt qua những thành kiến cũ về nhau, khi còn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác vì lợi ích chung phía trước.
Định nghĩa mới của từ “đối thủ”
Phần lớn các công ty, ngay sau khi loan báo về việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh của mình rộng rãi đến các khách hàng, đã phải tốn khá nhiều thời gian để giải thích với dư luận về dự án đang hình thành giữa hai bên. Đây là lúc họ phải công khai cách nhìn nhận mới về “cựu” đối thủ và nay là đối tác để thuyết phục các khách hàng vốn hay đa nghi. Một số những “liên minh đối thủ”, sau khi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều điều thú vị về “cựu” đối thủ của mình, chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đáng gờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ.
Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũng sẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩ năng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau, từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việc bị dành mất lượng khách hang cũng ngày càng nhạt dần, bởi bên cạnh những lĩnh vực hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được đâu là thị trường cạnh tranh chính của riêng mình.
“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗi thành viên trong đó biết mình phải làm những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chơi, bởi chỉ cần một thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.
Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trong một liên minh dưới sự phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợi nhanh chóng.
Yếu điểm “chết người”
Nhiều khi, chất lượng hoạt động của đối tác sẽ ảnh hưởng không những đến việc hợp tác chung mà còn đến công việc kinh doanh độc lập của công ty bạn. Khi đó, cho dù bạn có “hất chân” thành viên ấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ còn nằm lại với công ty bạn cũng như các thành viên khác.
Bởi vậy, bài học ở đây là nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ và phân công đúng trách nhiệm với họ khi hợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa các cựu đối thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu điểm của đối tác.
Như vậy, để hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhất là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết ưu- nhược điểm của họ, cũng như cân nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có một quy trình phân công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạn hợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới những thành công mới mà trước đây, bạn phải cạnh tranh khốc liệt mới có được.
Làm thế nào để khách hàng tìm ra bạn
Điều gì là khó khăn nhất khi bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh? Đối với rất nhiều ông chủ doanh nghiệp, câu trả lời chính là việc tìm kiếm khách hàng. Để có một sản phẩm hay dịch vụ tốt đến mức có thể chắc chắn rằng rất nhiều người cần đến nó, bạn phải nỗ lực rất nhiều.
Các khách hàng sẽ không thể tìm ra bạn hoặc trang web của bạn bởi vì bạn mới bắt đầu kinh doanh sản phẩm hay một dịch vụ nào đó. Thực sự là đa phần các chủ doanh nghiệp đều phải thường xuyên có những chuyến đi dã ngoại để tìm kiếm khách hàng và giữ gìn những mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp của mình. Nhưng bạn sẽ làm điều đó như thế nào?
Cân nhắc xem một khách hàng lý tưởng là ai. Nếu như bạn bán hàng cho các doanh nghiệp, hãy cân nhắc xem phòng ban nào sẽ có khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ cao nhất, và cá nhân nào (ở mức độ trách nhiệm nào) sẽ có thể là người đưa ra quyết định đặt mua các thiết bị. (Nếu bạn không biết, có thể gọi một vài cuộc điện thoại để thăm dò).
Sau đó, hãy cân nhắc xem liệu cá nhân đó có thể dễ dàng tìm ra sản phẩm hoặc dịch vụ giống như bạn cung cấp hay không? Họ đang tìm hiểu trong phạm vi nào? Ai là người họ sẵn sàng muốn lắng nghe hoặc là họ tìm hiểu như thế nào khi họ muốn mua một sản phẩm/dịch vụ. Hãy tìm cách đưa thông tin của bạn vào con đường nhận thức đó của họ.
Nhận thức rằng đường đến thành công không phải chỉ có một
Việc kinh doanh thường diễn ra khi những khách hàng tiềm năng nghe được thông tin về sản phẩm và dịch vụ của bạn từ nhiều nguồn khác nhau và bằng nhiều cách thức khác nhau. Họ càng thường xuyên được nghe về bạn bao nhiêu, thì khi sẵn sàng mua sắm, họ lại càng muốn tìm hiểu bạn đang chào bán món hàng gì bấy nhiêu.
Làm việc với giới báo chí và các thông tin trên báo chí
Các tờ báo ngày và báo tuần là nguồn thông tin liên lạc hữu ích đến bất ngờ, có thể mang lại cho bạn rất nhiều khách hàng tiềm năng. Hãy tìm tên của những người đang được hưởng chế độ khuyến mại, những người đã giành giải thưởng, những người đã mở ra các doanh nghiệp mới. Họ có thể trở thành khách hàng tiềm năng.
Hãy gửi các bức thư cá nhân tới những người này để họ biết những lợi ích mà họ có thể có khi mua sản phẩm của bạn. Cố gắng tham dự vào các cuộc gặp mặt nơi họ có thể xuất hiện. Khi gặp họ hoặc gửi thư, hãy cho họ biết rằng: Bạn đã đọc thông tin về họ và chúc mừng những thành công của họ hoặc hãy đề cập đến những bài báo viết về họ đã thú vị như thế nào.
Chờ đợi các sự kiện có thể mang lại thị trường tiềm năng cho bạn
Liên lạc với các nhà tổ chức sự kiện và đề nghị họ phát sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như một giải thưởng cho khán giả tham gia sự kiện. Đổi lại, bạn sẽ có được một nhóm quảng cáo về bạn trong các chương trình xúc tiến thương mại của họ.
Tham gia các cuộc họp và hội nghị hội thảo mà các các khách hàng tương lai của bạn có thể chú ý đến
Nếu bạn đã và đang làm điều đó mà vẫn chưa có được một liên lạc nào có thể mang lại thành công trong buôn bán, hãy tìm trong các tờ báo xem những đơn vị khác tổ chức các sự kiện như thế nào để có thể hấp dẫn được thị trường mục tiêu của bạn và tham gia vào các cuộc hội họp như thế nhiều hơn.
Theo đuổi sau cuộc họp
Liên hệ với những người bạn đã gặp gỡ để xem liệu họ có thể là khách hàng tương lai của bạn hay không. Nếu như hiện thời họ chưa cần đến dịch vụ của bạn, thì hãy hỏi họ khi nào sẽ là thời gian thích hợp để mình gọi lại, hoặc là liệu họ có các đối tác kinh doanh mà có thể sử dụng sản phẩm của mình hay không.
Bỏ con săn sắt bắt con cá rô
Phát tặng một số sản phẩm mẫu miễn phí của bạn và đề nghị người nhận hãy thông tin cho bạn bè của họ nếu như sản phẩm của bạn làm cho họ hài lòng. Hoặc là, nếu như bạn là một nhà tư vấn, hãy đưa ra một số lời khuyên miễn phí.
Lời khuyên này có thể dưới dạng mẫu một bản tin với nội dung là các thông tin hoặc các bí quyết và lời khuyên, hoặc cũng có thể là sự tư vấn miễn phí trong khi những gì bạn cung cấp chỉ là thông tin đủ để giúp khách hàng giới hạn dự án của họ và biết rằng bạn có khả năng xử lý nó.
Triển khai một mạng lưới cá nhân
Hãy hỏi bạn bè của mình xem họ có biết người nào có thể sử dụng dịch vụ của bạn không, hoặc có biết những người có thể cung cấp thông tin về một ai đó có thể sử dụng dịch vụ của bạn hay không.
Nếu như cơ cấu giá của bạn cho phép, hãy đưa ra một mức phí hoa hồng dành cho bạn bè và các đối tác kinh doanh của bạn vì những giới thiệu của họ đã mang lại kết quả công việc tốt.
Học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh
Quảng cáo ở những nơi mà đối thủ của bạn đang hoạt động. Khuyến mại các sản phẩm của bạn ở nơi mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang xúc tiến các chương trình quảng cáo.
Sử dụng các quảng cáo nhỏ và đa dạng thay vì một quảng cáo lớn
Nếu như đa phần mọi người trong cùng ngành nghề kinh doanh với bạn quảng cáo để thu hút khách hàng, bạn cũng nên làm như thế. Nhưng hãy lên kế hoạch cho các chương trình quảng cáo với quy mô nhỏ hơn thay vì theo đuổi một kế hoạch quảng cáo đồ sộ.
Sự lặp đi lặp lại sẽ dễ khiến người ta nhận diện được tên sản phẩm. Nếu như bạn quảng cáo trên các trang vàng, hãy cân nhắc việc đưa nội dung quảng cáo vào hàng tiêu đề của mỗi chỉ mục.
Hỏi ý kiến phản hồi khi các khách hàng tương lai không mua hàng
Khách hàng đã tìm được một sản phẩm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ chưa? Họ đã quyết định rằng mình hoàn toàn không cần đến sản phẩm đó chưa?
Có phải là họ chỉ trì hoãn việc ra quyết định có hay không mua sản phẩm? Liệu có phải là họ cảm thấy khó khăn khi đặt hàng trên trang web của bạn? Hãy sử dụng tất cả những thông tin bạn có để thay đổi những gì cần thiết và hãy xem hoạt động kinh doanh của bạn bắt đầu khởi sắc lên.
quangcaopro - (theo kienthuckinhte)
Các khách hàng sẽ không thể tìm ra bạn hoặc trang web của bạn bởi vì bạn mới bắt đầu kinh doanh sản phẩm hay một dịch vụ nào đó. Thực sự là đa phần các chủ doanh nghiệp đều phải thường xuyên có những chuyến đi dã ngoại để tìm kiếm khách hàng và giữ gìn những mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp của mình. Nhưng bạn sẽ làm điều đó như thế nào?
Dưới đây là một số những gợi ý để bạn có thể bắt đầu:
Phát triển một kế hoạch
Cân nhắc xem một khách hàng lý tưởng là ai. Nếu như bạn bán hàng cho các doanh nghiệp, hãy cân nhắc xem phòng ban nào sẽ có khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ cao nhất, và cá nhân nào (ở mức độ trách nhiệm nào) sẽ có thể là người đưa ra quyết định đặt mua các thiết bị. (Nếu bạn không biết, có thể gọi một vài cuộc điện thoại để thăm dò).
Sau đó, hãy cân nhắc xem liệu cá nhân đó có thể dễ dàng tìm ra sản phẩm hoặc dịch vụ giống như bạn cung cấp hay không? Họ đang tìm hiểu trong phạm vi nào? Ai là người họ sẵn sàng muốn lắng nghe hoặc là họ tìm hiểu như thế nào khi họ muốn mua một sản phẩm/dịch vụ. Hãy tìm cách đưa thông tin của bạn vào con đường nhận thức đó của họ.
Nhận thức rằng đường đến thành công không phải chỉ có một
Việc kinh doanh thường diễn ra khi những khách hàng tiềm năng nghe được thông tin về sản phẩm và dịch vụ của bạn từ nhiều nguồn khác nhau và bằng nhiều cách thức khác nhau. Họ càng thường xuyên được nghe về bạn bao nhiêu, thì khi sẵn sàng mua sắm, họ lại càng muốn tìm hiểu bạn đang chào bán món hàng gì bấy nhiêu.
Làm việc với giới báo chí và các thông tin trên báo chí
Các tờ báo ngày và báo tuần là nguồn thông tin liên lạc hữu ích đến bất ngờ, có thể mang lại cho bạn rất nhiều khách hàng tiềm năng. Hãy tìm tên của những người đang được hưởng chế độ khuyến mại, những người đã giành giải thưởng, những người đã mở ra các doanh nghiệp mới. Họ có thể trở thành khách hàng tiềm năng.
Hãy gửi các bức thư cá nhân tới những người này để họ biết những lợi ích mà họ có thể có khi mua sản phẩm của bạn. Cố gắng tham dự vào các cuộc gặp mặt nơi họ có thể xuất hiện. Khi gặp họ hoặc gửi thư, hãy cho họ biết rằng: Bạn đã đọc thông tin về họ và chúc mừng những thành công của họ hoặc hãy đề cập đến những bài báo viết về họ đã thú vị như thế nào.
Chờ đợi các sự kiện có thể mang lại thị trường tiềm năng cho bạn
Liên lạc với các nhà tổ chức sự kiện và đề nghị họ phát sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như một giải thưởng cho khán giả tham gia sự kiện. Đổi lại, bạn sẽ có được một nhóm quảng cáo về bạn trong các chương trình xúc tiến thương mại của họ.
Tham gia các cuộc họp và hội nghị hội thảo mà các các khách hàng tương lai của bạn có thể chú ý đến
Nếu bạn đã và đang làm điều đó mà vẫn chưa có được một liên lạc nào có thể mang lại thành công trong buôn bán, hãy tìm trong các tờ báo xem những đơn vị khác tổ chức các sự kiện như thế nào để có thể hấp dẫn được thị trường mục tiêu của bạn và tham gia vào các cuộc hội họp như thế nhiều hơn.
Theo đuổi sau cuộc họp
Liên hệ với những người bạn đã gặp gỡ để xem liệu họ có thể là khách hàng tương lai của bạn hay không. Nếu như hiện thời họ chưa cần đến dịch vụ của bạn, thì hãy hỏi họ khi nào sẽ là thời gian thích hợp để mình gọi lại, hoặc là liệu họ có các đối tác kinh doanh mà có thể sử dụng sản phẩm của mình hay không.
Bỏ con săn sắt bắt con cá rô
Phát tặng một số sản phẩm mẫu miễn phí của bạn và đề nghị người nhận hãy thông tin cho bạn bè của họ nếu như sản phẩm của bạn làm cho họ hài lòng. Hoặc là, nếu như bạn là một nhà tư vấn, hãy đưa ra một số lời khuyên miễn phí.
Lời khuyên này có thể dưới dạng mẫu một bản tin với nội dung là các thông tin hoặc các bí quyết và lời khuyên, hoặc cũng có thể là sự tư vấn miễn phí trong khi những gì bạn cung cấp chỉ là thông tin đủ để giúp khách hàng giới hạn dự án của họ và biết rằng bạn có khả năng xử lý nó.
Triển khai một mạng lưới cá nhân
Hãy hỏi bạn bè của mình xem họ có biết người nào có thể sử dụng dịch vụ của bạn không, hoặc có biết những người có thể cung cấp thông tin về một ai đó có thể sử dụng dịch vụ của bạn hay không.
Nếu như cơ cấu giá của bạn cho phép, hãy đưa ra một mức phí hoa hồng dành cho bạn bè và các đối tác kinh doanh của bạn vì những giới thiệu của họ đã mang lại kết quả công việc tốt.
Học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh
Quảng cáo ở những nơi mà đối thủ của bạn đang hoạt động. Khuyến mại các sản phẩm của bạn ở nơi mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang xúc tiến các chương trình quảng cáo.
Sử dụng các quảng cáo nhỏ và đa dạng thay vì một quảng cáo lớn
Nếu như đa phần mọi người trong cùng ngành nghề kinh doanh với bạn quảng cáo để thu hút khách hàng, bạn cũng nên làm như thế. Nhưng hãy lên kế hoạch cho các chương trình quảng cáo với quy mô nhỏ hơn thay vì theo đuổi một kế hoạch quảng cáo đồ sộ.
Sự lặp đi lặp lại sẽ dễ khiến người ta nhận diện được tên sản phẩm. Nếu như bạn quảng cáo trên các trang vàng, hãy cân nhắc việc đưa nội dung quảng cáo vào hàng tiêu đề của mỗi chỉ mục.
Hỏi ý kiến phản hồi khi các khách hàng tương lai không mua hàng
Khách hàng đã tìm được một sản phẩm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ chưa? Họ đã quyết định rằng mình hoàn toàn không cần đến sản phẩm đó chưa?
Có phải là họ chỉ trì hoãn việc ra quyết định có hay không mua sản phẩm? Liệu có phải là họ cảm thấy khó khăn khi đặt hàng trên trang web của bạn? Hãy sử dụng tất cả những thông tin bạn có để thay đổi những gì cần thiết và hãy xem hoạt động kinh doanh của bạn bắt đầu khởi sắc lên.
Nelson Mandela và 8 bài học cho nhà lãnh đạo
Nelson Rolihlahla Mandela, sinh ngày 18/07/1918 là tổng thống Cộng hòa Nam Phi đầu tiên đắc cử trong một cuộc bầu cử dân chủ hoàn toàn đại nghị
Nelson Rolihlahla Mandela đã lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc Nam Phi và tạo nên nước Cộng hoà Nam Phi bằng việc biết rõ ràng khi nào và bằng cách nào chuyển tiếp giữa các vai trò của ông như chiến sĩ, người cảm tử, nhà ngoại giao và chính khách. Ông là một chiến thuật gia bậc thầy.
Dưới đây là 8 bài học mà Mandela đã tiết lộ về đức tính của một nhà lãnh đạo:
1. Dũng cảm không phải là “bất” sợ - Nó truyền cảm hứng khiến những người khác vượt lên trên cả lòng dũng cảm
Mandela đã từng cảm thấy sợ khi ông tham gia phong trào bí mật, trong thời điểm diễn ra phiên toà Rivonia đã khiến ông lâm vào cảnh tù đày, trong thời kì sống trên đảo Robben. "Tất nhiên tôi đã cảm thấy lo sợ. Tôi không thể giả bộ rằng tôi dũng cảm, và rằng tôi có thể đánh bại cả thế giới. Nhưng là người lãnh đạo, bạn không thể để cho mọi người biết. Bạn phải trình diễn một vẻ mặt ấn tượng".
Và điều ông học làm thật là đáng quý: giả bộ và, bằng sự giả bộ, gây cảm hứng cho người khác. Đó chính là một loại kịch câm hoàn hảo mà Mandela đã diễn trên đảo Robben, nơi ông có nhiều điều để sợ. Những tù nhân cùng thời gian với ông kể, chỉ dõi theo Mandela đi ngang qua sân, dáng người vươn thẳng và tự hào, cũng đủ để giúp họ sống qua được những ngày đó. Ông biết rõ ông là hình mẫu cho những người khác, và điều đó tiếp sức cho ông chiến thắng nỗi sợ của riêng mình.
2. Chỉ huy từ phía trước - nhưng đừng để lại mọi người phía sau
Đối với Mandela, việc từ chối thương thuyết là sách lược, không phải là nguyên tắc. Trong suốt cuộc đời mình, ông luôn phân biệt rõ điều này. Nguyên tắc không lung lay của ông - lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc A-pác-thai, và giành được quyền bầu cử cho mỗi người - đã là nguyên tắc bất biến. Nhưng hầu hết những điều giúp ông đạt được mục đích đó được ông gọi là sách lược.
Nhà tù đã cho ông khả năng có tầm nhìn xa. Ông đã suy nghĩ không phải cho vài ngày, vài tuần, mà vài thập kỉ. Ông biết lịch sử đang đứng về phía ông, rằng kết quả là chắc chắn. Chỉ còn lại câu hỏi mọi điều xảy ra nhanh tới cỡ nào và đạt được điều đó bằng cách nào. Thỉnh thoảng ông vẫn nói: "Mọi điều cuối cùng sẽ tốt đẹp hơn". Ông luôn cố gắng cho điều cuối cùng đó.
3. Chỉ huy từ phía sau - và để cho mọi người nhận thấy rằng họ đang ở phía trước
Khi còn bé, Mandela đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi Jongintaba, một tù trưởng đã nuôi dưỡng ông. Khi Jongintaba có buổi chầu, những người đàn ông ngồi thành vòng tròn, và chỉ sau khi tất cả mọi người đã kết thúc ý kiến, tù trưởng mới bắt đầu nói. Công việc của một thủ lĩnh, ông Mandela quan niệm, không phải là bảo người khác làm gì, mà là tạo nên sự nhất trí. Ông vẫn thường nói: "Đừng tham gia vào cuộc tranh luận quá sớm".
“Mưu mẹo” của việc lãnh đạo là để cho bản thân bạn cũng bị người khác dẫn dắt. Ông nói: "Nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thuyết phục mọi người làm mọi việc và làm cho họ tin rằng đó là ý tưởng của chính họ".
4. Thấu hiểu kẻ thù - và biết rõ môn thể thao đối thủ yêu thích
Đó là một chiến lược với cả hai nghĩa: bằng việc nói tiếng nói của kẻ thù, ông có thể hiểu được sức mạnh và điểm yếu, và dựa vào đó suy tính công thức cho sách lược.
Mandela là một luật sư, và trong tù ông đã giúp các cai ngục giải quyết các vấn đề liên qua đến pháp luật. Họ ít học hơn và không biết cách ăn nói như ông. Và điều lạ thường đối với họ là một người da đen sẵng lòng và có khả năng giúp đỡ họ. Ông Allister Sparks, nhà sử học vĩ đại nhất của Nam Phi, đã nói rằng những cai ngục này là "những gương mặt tàn nhẫn và cục súc nhất của chế độ A-pác-thai". Còn ông Mandela "nhận thấy rằng thậm chí những kẻ xấu nhất và thô lỗ nhất cũng có thể thương lượng được.”
5. Hãy giữ bạn bè ở gần - và giữ kẻ thù còn gần hơn
Mandela tin rằng đối đãi tốt với kẻ thù là một cách để kiểm soát chúng: khi ở một mình, chúng còn nguy hiểm hơn là trong vòng ảnh hưởng của ông. Ông yêu mến lòng trung thành, nhưng không bao giờ bị ám ảnh bởi tình cảm đó. Sau cùng, ông thường nói: "Con người ta hành động theo quyền lợi". Đó chính là một sự thật về bản năng của con người, không phải là sai lầm hay tật xấu. Mặt trái của việc làm một người lạc quan - và ông là một người như vậy - là quá tin mọi người. Nhưng Mandela nhận ra rằng cách ông xử sự với những người ông không tin tưởng đó là vô hiệu hoá họ bằng sự mê hoặc.
6. Vẻ ngoài rất quan trọng - và hãy nhớ mỉm cười
Khi tham gia tranh cử chức tổng thống vào năm 1994, ông hiểu rằng bề ngoài cũng quan trọng như nội dung. Và điều quan trọng là nụ cười, nụ cười rạng ngời, hạnh phúc và bao trùm tất cả. Đối với người da trắng ở Nam Phi, nụ cười là tượng trưng cho tâm trạng không hề đau buồn của Mandela, và gợi ý rằng ông đã thông cảm với họ. Đối với những cử tri da đen, nụ cười đó nói với họ rằng, tôi là một chiến binh hạnh phúc, và chúng ta sẽ chiến thắng. Ông Ramaphosa nhận xét: "Nụ cười là một thông điệp".
Sau khi ra khỏi nhà tù, người ta sẽ nói đến kết thúc và chấm hết. Thật hết sức ngạc nhiên là ông không hề đau buồn. Có hàng ngàn điều làm Nelson Mandela phải buồn rầu, nhưng ông hiểu rằng, hơn tất cả bất kì điều gì, ông phải thể hiện một cảm xúc hoàn toàn ngược lại. Ông luôn nói: "Hãy quên quá khứ" - nhưng ông hiểu rằng ông không bao giờ làm được điều đó.
7. Không có cái gì là hoặc đen hoặc trắng
Thông điệp đã rõ ràng: Cuộc đời không bao giờ là hoặc chỉ cái này/hoặc chỉ cái kia. Các quyết định luôn phức tạp, và luôn có những nhân tố phức tạp. Sẽ là định kiến trong suy nghĩ của con người nếu tìm kiếm những giải thích đơn giản, nhưng nó lại không phù hợp với thực tế. Không có điều gì thành thật như là bản thân nó xuất hiện.
Khi ông chống lại chủ nghĩa A-pác-thai một cách hiển nhiên và rõ ràng, các mục tiêu của A-pác-thai rất phức tạp. Chúng mang tính chất lịch sử, xã hội học và tâm lý. Phép tính của Mandela luôn là: đâu là cách thiết thực nhất để tới đó?
8. Ra đi cũng là lãnh đạo
Làm sao có thể từ bỏ ý nghĩ sai lầm, nhiệm vụ và một quan hệ không phù hợp thường là điều khó khăn nhất đối với một nhà lãnh đạo.
Trong lịch sử Châu Phi, có hàng loạt những nhà lãnh đạo, được bầu theo hình thức dân chủ, đã sẵn lòng rời nhiệm sở. Mandela đã quyết tâm tạo ra một tiền lệ cho những người theo sau ông - không chỉ ở Nam Phi, mà còn trên khắp lục địa.
Sau cùng, chìa khoá để hiểu Mandela là 27 năm sống trong tù. Người đàn ông đã bước đi trên đảo Robben năm 1964 là một người tình cảm, cứng rắn, dễ bị day dứt. Còn người đàn ông bước ra khỏi nhà tù là một người điềm tĩnh và đầy nguyên tắc. Ông nói: "Tôi đã bước ra khỏi nhà tù trở thành một người trưởng thành".
quangcaopro - (theo Kiến Thức Kinh Tế/ Time/Anet)
Nelson Rolihlahla Mandela đã lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc Nam Phi và tạo nên nước Cộng hoà Nam Phi bằng việc biết rõ ràng khi nào và bằng cách nào chuyển tiếp giữa các vai trò của ông như chiến sĩ, người cảm tử, nhà ngoại giao và chính khách. Ông là một chiến thuật gia bậc thầy.
Dưới đây là 8 bài học mà Mandela đã tiết lộ về đức tính của một nhà lãnh đạo:
1. Dũng cảm không phải là “bất” sợ - Nó truyền cảm hứng khiến những người khác vượt lên trên cả lòng dũng cảm
Mandela đã từng cảm thấy sợ khi ông tham gia phong trào bí mật, trong thời điểm diễn ra phiên toà Rivonia đã khiến ông lâm vào cảnh tù đày, trong thời kì sống trên đảo Robben. "Tất nhiên tôi đã cảm thấy lo sợ. Tôi không thể giả bộ rằng tôi dũng cảm, và rằng tôi có thể đánh bại cả thế giới. Nhưng là người lãnh đạo, bạn không thể để cho mọi người biết. Bạn phải trình diễn một vẻ mặt ấn tượng".
Và điều ông học làm thật là đáng quý: giả bộ và, bằng sự giả bộ, gây cảm hứng cho người khác. Đó chính là một loại kịch câm hoàn hảo mà Mandela đã diễn trên đảo Robben, nơi ông có nhiều điều để sợ. Những tù nhân cùng thời gian với ông kể, chỉ dõi theo Mandela đi ngang qua sân, dáng người vươn thẳng và tự hào, cũng đủ để giúp họ sống qua được những ngày đó. Ông biết rõ ông là hình mẫu cho những người khác, và điều đó tiếp sức cho ông chiến thắng nỗi sợ của riêng mình.
2. Chỉ huy từ phía trước - nhưng đừng để lại mọi người phía sau
Đối với Mandela, việc từ chối thương thuyết là sách lược, không phải là nguyên tắc. Trong suốt cuộc đời mình, ông luôn phân biệt rõ điều này. Nguyên tắc không lung lay của ông - lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc A-pác-thai, và giành được quyền bầu cử cho mỗi người - đã là nguyên tắc bất biến. Nhưng hầu hết những điều giúp ông đạt được mục đích đó được ông gọi là sách lược.
Nhà tù đã cho ông khả năng có tầm nhìn xa. Ông đã suy nghĩ không phải cho vài ngày, vài tuần, mà vài thập kỉ. Ông biết lịch sử đang đứng về phía ông, rằng kết quả là chắc chắn. Chỉ còn lại câu hỏi mọi điều xảy ra nhanh tới cỡ nào và đạt được điều đó bằng cách nào. Thỉnh thoảng ông vẫn nói: "Mọi điều cuối cùng sẽ tốt đẹp hơn". Ông luôn cố gắng cho điều cuối cùng đó.
3. Chỉ huy từ phía sau - và để cho mọi người nhận thấy rằng họ đang ở phía trước
Khi còn bé, Mandela đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi Jongintaba, một tù trưởng đã nuôi dưỡng ông. Khi Jongintaba có buổi chầu, những người đàn ông ngồi thành vòng tròn, và chỉ sau khi tất cả mọi người đã kết thúc ý kiến, tù trưởng mới bắt đầu nói. Công việc của một thủ lĩnh, ông Mandela quan niệm, không phải là bảo người khác làm gì, mà là tạo nên sự nhất trí. Ông vẫn thường nói: "Đừng tham gia vào cuộc tranh luận quá sớm".
“Mưu mẹo” của việc lãnh đạo là để cho bản thân bạn cũng bị người khác dẫn dắt. Ông nói: "Nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thuyết phục mọi người làm mọi việc và làm cho họ tin rằng đó là ý tưởng của chính họ".
4. Thấu hiểu kẻ thù - và biết rõ môn thể thao đối thủ yêu thích
Đó là một chiến lược với cả hai nghĩa: bằng việc nói tiếng nói của kẻ thù, ông có thể hiểu được sức mạnh và điểm yếu, và dựa vào đó suy tính công thức cho sách lược.
Mandela là một luật sư, và trong tù ông đã giúp các cai ngục giải quyết các vấn đề liên qua đến pháp luật. Họ ít học hơn và không biết cách ăn nói như ông. Và điều lạ thường đối với họ là một người da đen sẵng lòng và có khả năng giúp đỡ họ. Ông Allister Sparks, nhà sử học vĩ đại nhất của Nam Phi, đã nói rằng những cai ngục này là "những gương mặt tàn nhẫn và cục súc nhất của chế độ A-pác-thai". Còn ông Mandela "nhận thấy rằng thậm chí những kẻ xấu nhất và thô lỗ nhất cũng có thể thương lượng được.”
5. Hãy giữ bạn bè ở gần - và giữ kẻ thù còn gần hơn
Mandela tin rằng đối đãi tốt với kẻ thù là một cách để kiểm soát chúng: khi ở một mình, chúng còn nguy hiểm hơn là trong vòng ảnh hưởng của ông. Ông yêu mến lòng trung thành, nhưng không bao giờ bị ám ảnh bởi tình cảm đó. Sau cùng, ông thường nói: "Con người ta hành động theo quyền lợi". Đó chính là một sự thật về bản năng của con người, không phải là sai lầm hay tật xấu. Mặt trái của việc làm một người lạc quan - và ông là một người như vậy - là quá tin mọi người. Nhưng Mandela nhận ra rằng cách ông xử sự với những người ông không tin tưởng đó là vô hiệu hoá họ bằng sự mê hoặc.
6. Vẻ ngoài rất quan trọng - và hãy nhớ mỉm cười
Khi tham gia tranh cử chức tổng thống vào năm 1994, ông hiểu rằng bề ngoài cũng quan trọng như nội dung. Và điều quan trọng là nụ cười, nụ cười rạng ngời, hạnh phúc và bao trùm tất cả. Đối với người da trắng ở Nam Phi, nụ cười là tượng trưng cho tâm trạng không hề đau buồn của Mandela, và gợi ý rằng ông đã thông cảm với họ. Đối với những cử tri da đen, nụ cười đó nói với họ rằng, tôi là một chiến binh hạnh phúc, và chúng ta sẽ chiến thắng. Ông Ramaphosa nhận xét: "Nụ cười là một thông điệp".
Sau khi ra khỏi nhà tù, người ta sẽ nói đến kết thúc và chấm hết. Thật hết sức ngạc nhiên là ông không hề đau buồn. Có hàng ngàn điều làm Nelson Mandela phải buồn rầu, nhưng ông hiểu rằng, hơn tất cả bất kì điều gì, ông phải thể hiện một cảm xúc hoàn toàn ngược lại. Ông luôn nói: "Hãy quên quá khứ" - nhưng ông hiểu rằng ông không bao giờ làm được điều đó.
7. Không có cái gì là hoặc đen hoặc trắng
Thông điệp đã rõ ràng: Cuộc đời không bao giờ là hoặc chỉ cái này/hoặc chỉ cái kia. Các quyết định luôn phức tạp, và luôn có những nhân tố phức tạp. Sẽ là định kiến trong suy nghĩ của con người nếu tìm kiếm những giải thích đơn giản, nhưng nó lại không phù hợp với thực tế. Không có điều gì thành thật như là bản thân nó xuất hiện.
Khi ông chống lại chủ nghĩa A-pác-thai một cách hiển nhiên và rõ ràng, các mục tiêu của A-pác-thai rất phức tạp. Chúng mang tính chất lịch sử, xã hội học và tâm lý. Phép tính của Mandela luôn là: đâu là cách thiết thực nhất để tới đó?
8. Ra đi cũng là lãnh đạo
Làm sao có thể từ bỏ ý nghĩ sai lầm, nhiệm vụ và một quan hệ không phù hợp thường là điều khó khăn nhất đối với một nhà lãnh đạo.
Trong lịch sử Châu Phi, có hàng loạt những nhà lãnh đạo, được bầu theo hình thức dân chủ, đã sẵn lòng rời nhiệm sở. Mandela đã quyết tâm tạo ra một tiền lệ cho những người theo sau ông - không chỉ ở Nam Phi, mà còn trên khắp lục địa.
Sau cùng, chìa khoá để hiểu Mandela là 27 năm sống trong tù. Người đàn ông đã bước đi trên đảo Robben năm 1964 là một người tình cảm, cứng rắn, dễ bị day dứt. Còn người đàn ông bước ra khỏi nhà tù là một người điềm tĩnh và đầy nguyên tắc. Ông nói: "Tôi đã bước ra khỏi nhà tù trở thành một người trưởng thành".
18 phút lên kế hoạch một ngày làm việc
Hôm qua tôi đã nảy ra trong đầu những ý định tuyệt vời. Nhưng khi bước vào văn phòng, tôi có cảm giác mơ hồ về những công việc cần hoàn thành. Hai tiếng, sau khi phải chiến đầu liên tục để giải quyết các vấn đề của khách hàng, và xử lý hàng tá công việc được giao từ máy tính và điện thoại, tôi gần như không thể nhớ ra mình muốn làm gì lúc đầu. Cảm giác như đang bị vây hãm. Tôi hiểu rất rõ trạng thái này.
Khi dạy mọi người về cách quản lý thời gian, tôi luôn bắt đầu bài giảng với một câu hỏi: "Trong số các bạn có bao nhiêu người có quá nhiều thời gian rảnh rỗi và không biết làm gì với nó?". Trong mười năm, đã không có một cánh tay nào giơ lên.
Điều đó có nghĩa hàng ngày chúng ta bắt đầu công việc và biết rằng mình sẽ không thể hoàn thành hết được mọi thứ. Vì thế, cách thức chúng ta sử dụng thời gian của mình chính là chìa khóa quyết định. Đó cũng là lý do vì sao chúng ta nên lập cho mình một danh sách những việc cần làm và những việc có thể bỏ qua. Từ đó tập trung vào những công việc quan trọng nhất.
Nhưng kể cả khi đã lập ra những danh sách này, thì khó khăn nhất vẫn luôn là thực hiện nó như thế nào. Làm thế nào để bạn có thể thực hiện đúng theo một kế hoạch mà quá nhiều yếu tố đe dọa không cho nó đi đúng đường? Làm sao bạn có thể chỉ tập trung vào một vài việc quan trọng nhất khi mà có quá nhiều việc đòi hỏi sự tập trung nơi bạn?
Chúng ta cần bí quyết.
Khi dạy mọi người về cách quản lý thời gian, tôi luôn bắt đầu bài giảng với một câu hỏi: "Trong số các bạn có bao nhiêu người có quá nhiều thời gian rảnh rỗi và không biết làm gì với nó?". Trong mười năm, đã không có một cánh tay nào giơ lên.
Điều đó có nghĩa hàng ngày chúng ta bắt đầu công việc và biết rằng mình sẽ không thể hoàn thành hết được mọi thứ. Vì thế, cách thức chúng ta sử dụng thời gian của mình chính là chìa khóa quyết định. Đó cũng là lý do vì sao chúng ta nên lập cho mình một danh sách những việc cần làm và những việc có thể bỏ qua. Từ đó tập trung vào những công việc quan trọng nhất.
Nhưng kể cả khi đã lập ra những danh sách này, thì khó khăn nhất vẫn luôn là thực hiện nó như thế nào. Làm thế nào để bạn có thể thực hiện đúng theo một kế hoạch mà quá nhiều yếu tố đe dọa không cho nó đi đúng đường? Làm sao bạn có thể chỉ tập trung vào một vài việc quan trọng nhất khi mà có quá nhiều việc đòi hỏi sự tập trung nơi bạn?
Chúng ta cần bí quyết.
Jack LaLanne, chuyên gia về vấn đề sức khỏe, biết rất nhiều về những bí quyết. Ông ta nổi tiếng khi tự trói tay mình cùng với một chiếc thuyền chở đầy người rồi bơi hơn một dặm. Nhưng ông không chỉ đơn thuần là một người biểu diễn. Ông còn phát minh ra rất nhiều loại máy tập thể dục, bao gồm cả những máy dùng ròng rọc và những quả tạ được sử dụng rộng rãi ở các phòng tập trên toàn thế giới. Và chương trình của ông, The Jack Lalane Show, là chương trình truyền hình dạy tập thể dục dài nhất được phát trên TV. Nó đã được phát trong 34 năm.
Nhưng những điều đó không gây ấn tượng cho tôi. Ông ta có một bí quyết mà theo tôi, đó mới chính là sức mạnh thật sự.
Đó là làm việc theo trình tự.
Ở tuổi 94, ông vẫn dành hai giờ đầu trong ngày để thực hiện các bài tập thể dục, bỏ ra 90 phút nâng tạ và 30 phút dành cho đi bộ và bơi. Ông ta làm vậy mỗi buổi sáng. Ông làm thế để hướng tới mục tiêu: trong ngày sinh nhật thứ 95 của mình, ông sẽ bơi từ bãi biển California đến đảo Santa Catalina, cách nhau khoảng 20 dặm. Ông cũng tỏ ra thích thú khi nói rằng: "Tôi chưa thể chết được. Điều đó sẽ phá hủy hình ảnh của tôi".
Vì vậy ông luyện tập, một cách kiên định và cẩn trọng, để hướng tới mục tiêu của mình. Ông ta lập đi lập lại những bài luyện tập hàng ngày. Ông theo dõi sức khỏe của mình và hướng nó đi theo đúng lịch trình.
Quản lý thời gian cũng cần có trình tự như vậy. Đó không đơn giản chỉ là những bản danh sách hoặc những ưu tiên mơ hồ. Làm như thể là thiếu đi sự kiên định và cẩn trọng. Nó phải là một quá trình diễn ra liên tục; chúng ta phải làm theo và không được để bất cứ vấn đề gì làm bản thân mất tập trung vào những công việc ưu tiên này.
Theo tôi chúng ta chỉ cần làm theo ba bước và mất không đến 18 phút để kiểm soát công việc trong 8 giờ làm việc của một ngày.
Bước 1 (5 phút). Lập kế hoạch trong ngày. Trước khi bật máy tính, hãy ngồi xuống và viết ra giấy những việc cần làm và quyết định xem hôm nay nên làm việc gì. Việc gì sẽ xúc tiến cho mục tiêu của bạn và giúp bạn kết thúc một ngày làm việc với cảm giác mình đã làm được nhiều việc hữu ích và thành công? Hãy viết những công việc đó vào giấy.
Tiếp theo và quan trọng nhất, là hãy sắp xếp bản kế hoạch của bạn vào lịch làm việc. Hãy xếp những công việc khó nhất và quan trọng nhất vào khoảng thời gian đầu giờ làm việc. Và theo tôi, khoảng thời gian đầu giờ này, nếu có thể, nên diễn trước cả khi bạn kiểm tra hòm thư của mình. Và nếu bản kế hoạch của bạn không thể khớp được với lịch làm việc, hãy làm lại nó, sắp xếp lại những công việc ưu tiên. Nó phải có ảnh hưởng lớn đến việc bạn quyết định sẽ thực hiện công việc của mình ở đâu và khi nào.
Trong cuốn sách The Power of Full Engagement, Jim Loehr and Tony Schwartz đã mô tả lại cuộc nghiên cứu với một nhóm phụ nữ đồng ý tự thực hiện các bài tập luyện ngực trong 30 ngày. 100% những người phụ nữ trả lời việc họ sẽ thực hiện bài tập ở đâu và khi nào đã hoàn thành bài tập. Chỉ có 53% những người không trả lời được câu hỏi trên hoàn thành bài tập này.
Trong một cuộc nghiên cứu khác, những người đang cai nghiện đã đồng ý viết một bài luận và hoàn thành nó trước 5 giờ chiều trong ngày. 80% số người trả lời câu hỏi họ sẽ viết bài luận ở đâu và khi nào đã hoàn thành nó. Không một ai bỏ qua câu hỏi này hoàn thành.
Nếu bạn muốn hoàn thành công việc, hãy quyết định xem bạn sẽ làm nó ở đâu và khi nào. Nếu không, hãy loại nó ra khỏi bản kế hoạch.
Bước 2 (1 phút mỗi giờ). Tìm lại sự tập trung. Hãy chỉnh đồng hồ, điện thoại, hay máy tính của bạn để chúng kêu lên mỗi giờ. Khi chúng kêu lên, hãy thở sâu, nhìn lại bản kế hoạch và tự hỏi bản thân rằng mình đã sử dụng một giờ vừa rồi hữu ích chưa. Sau đó hãy nhìn lại lịch làm việc và cẩn thận xem xét công việc mình sẽ làm trong một giờ tiếp theo. Quản lý công việc của bạn từng giờ. Đừng để thời gian chi phối bạn.
Bước 3 (5 phút). Đánh giá lại. Hãy tắt máy tính và đánh giá lại toàn bộ công việc bạn đã làm trong ngày. Tự hỏi xem bạn đã thực hiện những công việc gì, tập trung vào vấn đề nào, bạn bị phân tâm ở đâu, và điều gì sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn vào ngày hôm sau?
Thế mạnh của việc thực hiện theo một trình tự chính là khả năng dự báo. Bạn thường làm lặp đi lặp lại những công việc giống nhau với những cách thức giống nhau. Và tác động của việc thực hiện công việc theo trình tự - cũng đến từ khả năng dự báo của nó. Nếu bạn dồn toàn bộ sự tập trung của mình một cách khéo léo và luôn tự nhắc nhở bản thân chỉ tập trung vào vấn đề đó, bạn sẽ luôn giữ được sự tập trung cần thiết. Rất đơn giản.
Làm việc theo trình tự như thế có thể không thể giúp bạn bơi qua eo biển của nước Anh, kéo theo một con tàu và hai tay bị trói. Nhưng nó có thể giúp bạn có thể rời nơi làm việc với cảm giác mình đã thực hiện được rất nhiều việc hữu ích và thành công.
Và, có phải đó chính là một ưu tiên cao hơn để bạn kết thúc một ngày làm việc?
- Bài viết của Peter Bregman trên Harvard Business Publishing -
Lưu ý khi dùng người nổi tiếng cho quảng cáo
Nói “chọn "ngôi sao" thể thao, điện ảnh hay ca sĩ, người mẫu nổi tiếng để quảng cáo cho sản phẩm như con dao hai lưỡi” cũng không sai. Khi vui, sao và sản phẩm lên như diều gặp gió, khi buồn lại như diều đứt dây...
Lên theo "sao", xuống cũng theo "sao"
Kết quả nghiên cứu thị trường của GroupM cho thấy, 56% nam giới tuổi từ 15 - 29 suy nghĩ tích cực về một thương hiệu sản phẩm thể thao nếu thương hiệu đó xuất hiện cùng một vận động viên thể thao mà họ yêu thích. Một số doanh nghiệp cũng đồng ý rằng, đa số các sản phẩm của họ bán chạy là nhờ có “sao” quảng cáo.
Bởi vì người ta thường suy nghĩ theo logic: người nổi tiếng đồng nghĩa với giàu có, mà giàu có thì thường sử dụng những sản phẩm tốt. Bên cạnh đó, những ngôi sao đều có rất nhiều người hâm mộ. Khi “sao” dùng sản phẩm gì thì người hâm mộ cũng có tâm lý muốn được dùng những sản phẩm giống như vậy. Đây là cơ hội để khuếch trương thương hiệu và mở rộng nhóm người tiêu dùng.
Xét về mặt hiệu quả, việc sử dụng "ngôi sao" quảng cáo có tác động rất lớn đến người tiêu dùng cũng như thương hiệu, vì không chỉ gây ấn tượng tốt với khách hàng, những tên tuổi nổi tiếng còn lôi kéo khách hàng chú ý đến thương hiệu, khiến họ có cái nhìn thiện cảm đối với thương hiệu giống như tình cảm họ dành cho thần tượng của mình.
Tuy nhiên, theo ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên viên tư vấn thương hiệu: “Rất khó để có thể đo lường mức độ ảnh hưởng của sao đối với thương hiệu, đó là chưa kể sử dụng sao quảng cáo cũng đồng nghĩa với việc các thương hiệu phải chấp nhận luôn cả rủi ro khi các sao gặp rắc rối trong cuộc sống riêng, bị thua trong các cuộc thi đấu, hay dính vào các vụ tai tiếng”.
Công ty Pepsi Việt Nam đã gặp tình huống này và phải chịu tổn thất rất nặng nề khi sử dụng hình ảnh của Phạm Văn Quyến, cựu tuyển thủ bóng đá Việt Nam, để quảng bá cho sản phẩm của mình. Sau khi Văn Quyến dính vào vụ bán độ bóng đá, Pepsi đã phải dỡ bỏ tất cả hình ảnh Văn Quyến bên cạnh sản phẩm Pepsi và tổn thất không chỉ tính bằng tiền, mà còn bằng cả uy tín thương hiệu cũng như kéo theo doanh số bán hàng bị sụt giảm trầm trọng.
Tương tự, mạng di động HT Mobile đã chi ra cả tỷ đồng để tài trợ cho bộ phim truyền hình Nhật ký Vàng Anh và lấy diễn viên đóng vai chính trong phim là T.L. làm hình tượng quảng cáo. Ngay sau khi vụ tai tiếng của T.L. bị vỡ lở, HT Mobile đã phải tháo ngay các biển quảng cáo có gắn hình T.L. Tiền bạc bị tổn thất đã đành, đáng tiếc là chỉ vì sao mà toàn bộ kế hoạch marketing của HT Mobile bị đổ bể theo và vô hình chung bị gắn với một hình ảnh không đẹp. Không hiểu đây có phải là một trong những lý do dẫn đến sự đổ vỡ nhanh chóng của thương hiệu mạng di động này hay không, nhưng rõ ràng cái tên T.L. là một đòn đau nhớ đời của những người làm thương hiệu cho HT Mobile.
"Sao" sáng như sao?
Chính vì vậy, các doanh nghiệp rất cẩn trọng khi sử dụng "sao" để quảng cáo, theo những tiêu chí riêng. Chẳng hạn, PNJ chỉ chọn các hoa hậu, á hậu như Ngọc Khánh, Thiên Lý để làm hình ảnh cho thương hiệu nữ trang nhằm tăng thêm mức độ sang trọng, cao quý và thanh cao cho sản phẩm.
Tuy nhiên, khi đưa ra thông điệp và sử dụng hình ảnh những người đẹp này, bản thân bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc PNJ, cũng nhiều lúc lo lắng: “Không biết các hoa hậu có bảo toàn được danh tiếng trong thời gian đang làm đại sứ cho thương hiệu hay không?”.
Sau một thời gian hợp đồng với ca sĩ Thủy Tiên để làm hình ảnh cho sản phẩm Vinamit, ông Nguyễn Lâm Viên cũng lo lắng và quyết định không tiếp tục hợp đồng vì độ rủi ro cao, ông cho biết: “Mặc dù chọn Thủy Tiên vì tính cách trẻ trung, hợp với dòng sản phẩm đang nhắm đến giới trẻ, nhưng trong suốt thời gian hợp đồng, Vinamit cũng rất hồi hộp.
Về hiệu quả, tuy chưa thể đo được mức độ ảnh hưởng, nhưng mỗi năm, chi phí cho sao quảng cáo cứ liên tục tăng. Đó là chưa kể một sao lại quảng cáo cùng lúc nhiều sản phẩm, thậm chí có những sản phẩm không cùng đẳng cấp, khiến hình ảnh thương hiệu của mình không còn ấn tượng rõ nét”.
Khi sử dụng hình ảnh của một người nổi tiếng để quảng cáo cho thương hiệu hoặc sản phẩm tức là doanh nghiệp đang áp dụng phương thức truyền thông thông qua đại sứ thương hiệu hay người bảo chứng thương hiệu.
Tuy nhiên, một thương hiệu muốn dùng sao quảng cáo hiệu quả thì phải xác định tính cách của vị đại sứ thương hiệu này có phù hợp với sản phẩm hay không, và người đại diện này có thực sự tâm huyết, yêu mến và hiểu “đặc tính” của sản phẩm hay không. Thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ đơn thuần chọn đại sứ cho sản phẩm thiên về hình thức, ngoại hình, sự nổi tiếng mà chưa chú trọng yếu tố này.
Mặt khác, cũng theo ông Đoàn Đình Hoàng: “Muốn dùng sao quảng cáo cho hiệu quả thì không thể cứ dùng mãi một nhân vật để đại diện cho hình ảnh của mình, mà phải thay đổi bằng các gương mặt mới để tạo sự mới lạ, thu hút. Đặc biệt, khi sử dụng sao như là người bảo chứng thương hiệu, muốn đạt hiệu quả thì nên chọn các sao có thế mạnh nổi trội ở các lĩnh vực phù hợp với sản phẩm, chẳng hạn, dùng các vận động viên thể thao quảng bá cho sản phẩm thể thao, ngôi sao điện ảnh, người mẫu quảng bá cho các thương hiệu mỹ phẩm, thời trang, trang sức...
Đối với các sản phẩm đòi hỏi người tiêu dùng phải cân nhắc về chức năng, công nghệ và kỹ thuật của sản phẩm, việc sử dụng các chuyên gia trong ngành làm người bảo chứng cho thương hiệu sẽ là phương cách truyền thông hữu hiệu. Đây cũng là xu hướng được nhiều doanh nghiệp chọn sử dụng hiện nay và cũng được đánh giá là hiệu quả không kém.
Bởi vì chuyên gia là những người giỏi chuyên môn, am hiểu sản phẩm và khi uy tín của họ càng cao thì việc quảng bá sản phẩm càng thành công, nhất là mức độ tin cậy của người tiêu dùng đối với các chuyên gia này rất lớn. Chẳng hạn, hãng Johnson & Johnson từng sử dụng hình ảnh của bác sĩ để quảng cáo cho sản phẩm. Như vậy, các doanh nghiệp nên quan tâm đến việc lựa chọn người bảo chứng thương hiệu sao cho phù hợp với sản phẩm của mình hơn là dựa trên sự nổi tiếng của người đó.
Ảnh minh họa
Lên theo "sao", xuống cũng theo "sao"
Kết quả nghiên cứu thị trường của GroupM cho thấy, 56% nam giới tuổi từ 15 - 29 suy nghĩ tích cực về một thương hiệu sản phẩm thể thao nếu thương hiệu đó xuất hiện cùng một vận động viên thể thao mà họ yêu thích. Một số doanh nghiệp cũng đồng ý rằng, đa số các sản phẩm của họ bán chạy là nhờ có “sao” quảng cáo.
Bởi vì người ta thường suy nghĩ theo logic: người nổi tiếng đồng nghĩa với giàu có, mà giàu có thì thường sử dụng những sản phẩm tốt. Bên cạnh đó, những ngôi sao đều có rất nhiều người hâm mộ. Khi “sao” dùng sản phẩm gì thì người hâm mộ cũng có tâm lý muốn được dùng những sản phẩm giống như vậy. Đây là cơ hội để khuếch trương thương hiệu và mở rộng nhóm người tiêu dùng.
Xét về mặt hiệu quả, việc sử dụng "ngôi sao" quảng cáo có tác động rất lớn đến người tiêu dùng cũng như thương hiệu, vì không chỉ gây ấn tượng tốt với khách hàng, những tên tuổi nổi tiếng còn lôi kéo khách hàng chú ý đến thương hiệu, khiến họ có cái nhìn thiện cảm đối với thương hiệu giống như tình cảm họ dành cho thần tượng của mình.
Tuy nhiên, theo ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên viên tư vấn thương hiệu: “Rất khó để có thể đo lường mức độ ảnh hưởng của sao đối với thương hiệu, đó là chưa kể sử dụng sao quảng cáo cũng đồng nghĩa với việc các thương hiệu phải chấp nhận luôn cả rủi ro khi các sao gặp rắc rối trong cuộc sống riêng, bị thua trong các cuộc thi đấu, hay dính vào các vụ tai tiếng”.
Công ty Pepsi Việt Nam đã gặp tình huống này và phải chịu tổn thất rất nặng nề khi sử dụng hình ảnh của Phạm Văn Quyến, cựu tuyển thủ bóng đá Việt Nam, để quảng bá cho sản phẩm của mình. Sau khi Văn Quyến dính vào vụ bán độ bóng đá, Pepsi đã phải dỡ bỏ tất cả hình ảnh Văn Quyến bên cạnh sản phẩm Pepsi và tổn thất không chỉ tính bằng tiền, mà còn bằng cả uy tín thương hiệu cũng như kéo theo doanh số bán hàng bị sụt giảm trầm trọng.
Tương tự, mạng di động HT Mobile đã chi ra cả tỷ đồng để tài trợ cho bộ phim truyền hình Nhật ký Vàng Anh và lấy diễn viên đóng vai chính trong phim là T.L. làm hình tượng quảng cáo. Ngay sau khi vụ tai tiếng của T.L. bị vỡ lở, HT Mobile đã phải tháo ngay các biển quảng cáo có gắn hình T.L. Tiền bạc bị tổn thất đã đành, đáng tiếc là chỉ vì sao mà toàn bộ kế hoạch marketing của HT Mobile bị đổ bể theo và vô hình chung bị gắn với một hình ảnh không đẹp. Không hiểu đây có phải là một trong những lý do dẫn đến sự đổ vỡ nhanh chóng của thương hiệu mạng di động này hay không, nhưng rõ ràng cái tên T.L. là một đòn đau nhớ đời của những người làm thương hiệu cho HT Mobile.
"Sao" sáng như sao?
Chính vì vậy, các doanh nghiệp rất cẩn trọng khi sử dụng "sao" để quảng cáo, theo những tiêu chí riêng. Chẳng hạn, PNJ chỉ chọn các hoa hậu, á hậu như Ngọc Khánh, Thiên Lý để làm hình ảnh cho thương hiệu nữ trang nhằm tăng thêm mức độ sang trọng, cao quý và thanh cao cho sản phẩm.
Tuy nhiên, khi đưa ra thông điệp và sử dụng hình ảnh những người đẹp này, bản thân bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc PNJ, cũng nhiều lúc lo lắng: “Không biết các hoa hậu có bảo toàn được danh tiếng trong thời gian đang làm đại sứ cho thương hiệu hay không?”.
Sau một thời gian hợp đồng với ca sĩ Thủy Tiên để làm hình ảnh cho sản phẩm Vinamit, ông Nguyễn Lâm Viên cũng lo lắng và quyết định không tiếp tục hợp đồng vì độ rủi ro cao, ông cho biết: “Mặc dù chọn Thủy Tiên vì tính cách trẻ trung, hợp với dòng sản phẩm đang nhắm đến giới trẻ, nhưng trong suốt thời gian hợp đồng, Vinamit cũng rất hồi hộp.
Về hiệu quả, tuy chưa thể đo được mức độ ảnh hưởng, nhưng mỗi năm, chi phí cho sao quảng cáo cứ liên tục tăng. Đó là chưa kể một sao lại quảng cáo cùng lúc nhiều sản phẩm, thậm chí có những sản phẩm không cùng đẳng cấp, khiến hình ảnh thương hiệu của mình không còn ấn tượng rõ nét”.
Khi sử dụng hình ảnh của một người nổi tiếng để quảng cáo cho thương hiệu hoặc sản phẩm tức là doanh nghiệp đang áp dụng phương thức truyền thông thông qua đại sứ thương hiệu hay người bảo chứng thương hiệu.
Tuy nhiên, một thương hiệu muốn dùng sao quảng cáo hiệu quả thì phải xác định tính cách của vị đại sứ thương hiệu này có phù hợp với sản phẩm hay không, và người đại diện này có thực sự tâm huyết, yêu mến và hiểu “đặc tính” của sản phẩm hay không. Thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ đơn thuần chọn đại sứ cho sản phẩm thiên về hình thức, ngoại hình, sự nổi tiếng mà chưa chú trọng yếu tố này.
Mặt khác, cũng theo ông Đoàn Đình Hoàng: “Muốn dùng sao quảng cáo cho hiệu quả thì không thể cứ dùng mãi một nhân vật để đại diện cho hình ảnh của mình, mà phải thay đổi bằng các gương mặt mới để tạo sự mới lạ, thu hút. Đặc biệt, khi sử dụng sao như là người bảo chứng thương hiệu, muốn đạt hiệu quả thì nên chọn các sao có thế mạnh nổi trội ở các lĩnh vực phù hợp với sản phẩm, chẳng hạn, dùng các vận động viên thể thao quảng bá cho sản phẩm thể thao, ngôi sao điện ảnh, người mẫu quảng bá cho các thương hiệu mỹ phẩm, thời trang, trang sức...
Đối với các sản phẩm đòi hỏi người tiêu dùng phải cân nhắc về chức năng, công nghệ và kỹ thuật của sản phẩm, việc sử dụng các chuyên gia trong ngành làm người bảo chứng cho thương hiệu sẽ là phương cách truyền thông hữu hiệu. Đây cũng là xu hướng được nhiều doanh nghiệp chọn sử dụng hiện nay và cũng được đánh giá là hiệu quả không kém.
Bởi vì chuyên gia là những người giỏi chuyên môn, am hiểu sản phẩm và khi uy tín của họ càng cao thì việc quảng bá sản phẩm càng thành công, nhất là mức độ tin cậy của người tiêu dùng đối với các chuyên gia này rất lớn. Chẳng hạn, hãng Johnson & Johnson từng sử dụng hình ảnh của bác sĩ để quảng cáo cho sản phẩm. Như vậy, các doanh nghiệp nên quan tâm đến việc lựa chọn người bảo chứng thương hiệu sao cho phù hợp với sản phẩm của mình hơn là dựa trên sự nổi tiếng của người đó.
Chinh phục giác quan người tiêu dùng
Cảm xúc và cảm nhận là hai trong rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược bản sắc nhận diện cho thương hiệu. Những thương hiệu nào phát uy được tối ưu cả hai yếu tố này sẽ dành được lợi thế riêng biệt trên thị trường.
Nửa đầu thế kỷ 20, tại Công ty Procter & Gamble, thường được biết đến với tên gọi tắt P&G, là nơi đầu tiên xuất hiện quan điểm cho rằng chúng ta có thể quản lý được cảm nhận của người tiêu dùng về một doanh nghiệp cũng như sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó. Nếu nghiên cứu những thương hiệu nổi tiếng thời ấy, bạn sẽ thấy rằng các nhà sản xuất thường vận dụng một quy trình phát triển sản phẩm dựa trên những đặc điểm lý tính và mang tính logic khoa học để đưa ra những ưu điểm nổi trội của sản phẩm, và họ cũng có quan điểm tương tự khi tiếp thị chúng.
Đó là thời kỳ của truyền thông USP - Unique Selling Point (điểm chào bán độc đáo của sản phẩm), do Hãng Quảng cáo Ted Bates phát triển nên. Khi ấy các chuyên viên viết quảng cáo và các giám đốc sáng tạo luôn cố gắng tìm kiếm một đặc điểm nổi bật của sản phẩm để biến nó thành lợi ích đối với người tiêu dùng và sau đó quảng bá đặc tính ấy một cách sáng tạo trên các phương tiện quảng cáo truyền thông.
Quan điểm xây dựng thương hiệu lý tính kiểu này đã trở nên phổ biến trong nhiều thập kỷ qua. Đến những năm 1970, Philip Kotler cho ra đời một số lý thuyết marketing dựa trên kinh nghiệm thực tiễn và được đánh giá rất cao trong cộng đồng doanh nghiệp. Cũng chính từ đó, các kỹ năng nghiên cứu định tính như nghiên cứu nhóm tập trung (focus group) bắt đầu trở nên phổ biến.
Cũng vào khoảng thời gian này, hai chuyên gia về chiến lược marketing Al Ries và Jack Trout lần đầu tiên đưa ra khái niệm định vị cho các hoạt động truyền thông marketing. Nói một cách đơn giản, ý tưởng phôi thai của họ bắt nguồn từ ý kiến cho rằng, trong xã hội khi mà số lượng các loại thông điệp truyền thông vượt quá mức tiếp nhận của người tiêu dùng, mỗi thương hiệu cần nỗ lực để chiếm được một vị trí trọng tâm và đơn giản trong tâm trí khách hàng, mà nằm ngay chính giữa vị trí ấy là sự tồn tại của một sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi.
Đến giá trị mang tính cảm xúc
Tuy nhiên cho tới đầu những năm 1980, thay vì nhấn mạnh họ làm ra được sản phẩm gì, một số thương hiệu bắt đầu chuyển trọng tâm sang nhấn mạnh việc họ thể hiện mình ra sao. Năm 1991, David Aaker cho ra mắt cuốn sách Managing Brand Equity (Quản lý Tài sản Thương hiệu), trong đó xác định rõ giá trị của những cảm nhận từ phía người tiêu dùng đối với thương hiệu đứng đằng sau sản phẩm. Và trong suốt những năm 1990, các thương hiệu như máy tính Apple hay đồ thể thao Nike đã hình thành được một nền tảng cho những cảm nhận của khách hàng thông qua hoạt động quảng cáo đầy lôi cuốn và giàu cảm xúc. Đây là lúc diễn ra xu hướng chuyển đổi, từ chỗ thương hiệu được nhắc đến như một nhà sản xuất ra các sản phẩm thông minh khiến cho khách hàng phải yêu thích thì nay người ta nhấn mạnh rằng thương hiệu yêu mến và quý trọng người tiêu dùng đến mức nó sáng tạo ra những sản phẩm thông minh chính là để phục vụ họ.
Ngày nay, có một điều mà mọi người đều tin tưởng và thực tế cũng đã chứng minh, đó là đặc trưng cảm tính và lý tính của thương hiệu là yếu tố quan trọng được cân nhắc kỹ trong diễn biến tâm lý của người tiêu dùng khi họ quyết định lựa chọn một thương hiệu mà họ xem như thương hiệu của chính họ.
Và sự phát triển của bản sắc nhận diện thương hiệu
Hoạt động marketing và quảng cáo không ngừng phát triển, và bản sắc nhận diện thương hiệu cũng vậy. Bản sắc nhận diện thương hiệu ban đầu được các hãng thiết kế công nghiệp như Raymond Loewy International vận dụng như một hình thức bổ sung cho các thiết kế sản phẩm và bao bì. Vào cuối những năm 1950, hãng thiết kế Lippincott & Margulies xây dựng một mô hình chính thức kết hợp các yếu tố ngôn ngữ và hình ảnh của thương hiệu, bao gồm từ tên gọi, mẫu logo, màu sắc, kiểu chữ cho đến diện mạo chung thống nhất trên tất cả mọi hình thức truyền thông marketing. Dưới bàn tay của các nhà thiết kế bản sắc nhận diện thương hiệu, những yếu tố này được sử dụng khác với cách thức của các hãng quảng cáo ở chỗ: chúng được áp dụng một cách hệ thống trên tất cả các loại hình truyền thông nhằm phục vụ mục đích chiến lược dài hạn thay vì hướng đến những mục tiêu mang tính chiến thuật ngắn hạn.
Vào đầu những năm 1960, Gordon Lippincott là người đầu tiên đưa ra khái niệm “corporate identity” (Bộ nhận diện doanh nghiệp) , và nó trở thành thuật ngữ được sử dụng trong suốt hơn hai thập kỷ cho đến khi cụm từ “brand identity" (Bản sắc nhận diện thương hiệu) được sử dụng như một thuật ngữ mô tả mang tính phổ biến hơn. Tôi gia nhập hãng Lippincott & Margulies vào năm 1970 từ lúc còn là một nhà thiết kế tập sự và vẫn đều đặn tham gia những việc liên quan đến bản sắc nhận diện thương hiệu, trong số đó có nhiệm vụ thay đổi hình ảnh cho Coca-Cola. Chúng tôi đã tinh chỉnh và hoàn thiện hình đồ họa cho dải lượn sóng mà hiện nay vẫn luôn xuất hiện dưới mẫu logo của Coca- Cola. Ý tưởng cho dải lượn sóng này được phát triển từ chính hình dáng đặc biệt của chai nước ngọt, và kể từ đó đến nay, nó đã được thể hiện theo rất nhiều cách khác nhau.
Từ chỗ chỉ được triển khai cho những công ty lớn, hệ thống “corporate identity" đã trở nên khá quen thuộc với bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn tối đa hóa hiệu quả của các tài liệu truyền thông cho doanh nghiệp. Và khi thương hiệu bắt đầu nhận thấy giá trị quan trọng của việc thiết lập mối liên hệ cảm xúc gắn bó với người tiêu dùng, bản sắc nhận diện thương hiệu cũng là lúc phải quan tâm đến.
Thổi cảm xúc vào bản sắc nhận diện thương hiệu
Khi các marketer bắt đầu nghĩ về thương hiệu như một cá thể với đặc trưng “tính cách” góp phần làm nên giá trị thương hiệu, thì việc duy trì phong thái và tính nhất quán trong cách thể hiện tính cách đó thậm chí còn quan trọng hơn nhiều. Trong nhiều năm, các nhà thiết kế thương hiệu hiểu được vai trò của họ với tư cách là những nhà thiết kế truyền thông chứ không chỉ đơn thuần là những tay thiết kế tài hoa, theo cảm tính họ đã tạo nên diện mạo cho các doanh nghiệp sao cho tương xứng và thể hiện được những nét tính cách riêng độc đáo của thương hiệu. Đó là điều mà bất kỳ hãng thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu nào cũng nên coi trọng và lấy làm cốt lõi cho mọi hoạt động áp dụng thương hiệu. Các công ty xây dựng một quy trình phát triển để đảm bảo rằng mình hiểu rõ đặc trưng cảm xúc của thương hiệu mà mình đang làm là gì, hoặc mình có thể phát triển đặc tính đó như thế nào, như vậy khi thiết kế chúng tôi luôn có tiêu chí hết sức rõ ràng.
Càng làm việc nhiều với các thương hiệu để xây dựng hình ảnh cho họ, tôi càng nhận thấy rằng nhìn nhận thương hiệu như một con người là cách rất hiệu quả để hiểu được cách vận động của thương hiệu. Với góc nhìn ấy, chúng ta sẽ thấy rất dễ dàng khi nghĩ về cách mà mỗi người cảm nhận về nhau, về thế giới xung quanh ta theo cách giống như đối với thương hiệu vậy.
Đích đến: Chinh phục giác quan người tiêu dùng
Kể từ ngày đầu khi vận dụng thực tế tới nay, bản sắc nhận diện thương hiệu vẫn chủ yếu được thể hiện qua những tác động về mặt thị giác. Cốt lõi của hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu là các yếu tố phối hợp nhuần nhuyễn với nhau nhằm khơi gợi cảm xúc nhất định trong tâm trí thị trường, trong đó có logo, màu sắc, kiểu chữ và mẫu định dạng format - tất cả đều là những yếu tố hình ảnh.
Nếu vượt ra ngoài tác động thị giác, bản sắc nhận diện thương hiệu thường chỉ nhắm tới thính giác. Tên thương hiệu và slogan sẽ trở thành những yếu tố nhận diện hiệu quả nhất không chỉ đơn thuần khi chúng độc đáo và được truyền thông tốt mà còn là khi cất tiếng, chúng tạo được nên những âm thanh hay. Một số thương hiệu đã sáng tạo mẫu âm thanh ngắn đi cùng với sự xuất hiện của logo trên phim, trong quảng cáo truyền hình, hay thậm chí trên cả Internet. Âm hiệu “Intel inside" mà bạn nghe thấy cuối clip quảng cáo của Intel chính là một ví dụ rất điển hình. Một số thương hiệu khác cũng đang tìm kiếm cơ hội để thể hiện âm thanh nhiều hơn, chẳng hạn như một hãng xe hơi của Mỹ luôn tìm kiếm kiểu âm thanh dễ nhớ, để dùng làm tín hiệu âm thanh báo chuyển hướng cho tất cả các dòng ôtô của họ.
Hiện nay, nhiều thương hiệu đang bắt đầu tìm cách vận dụng những hình thức tác động lên các giác quan khác của con người – kể cả vị giác, xúc giác và khứu giác. Đối với một số thương hiệu, một vài giác quan sẽ đóng vai trò hết sức thiết yếu do tính chất sản phẩm của thương hiệu đó, ví dụ khứu giác quan trọng với sản phẩm nước hoa Chanel No5, song đối với vị kem mới của Vinamilk thì vị giác lại quan trọng. Nhưng một điểm khá mới trong hoạt động xây dựng thương hiệu mà bất cứ thương hiệu nào, trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào cũng nên cân nhắc – đó là làm sao tương tác được với khách hàng thông qua tất cả các giác quan. Đây là xu hướng mà chuyên gia quảng cáo Martin Lindstrom và nhiều người khác đã nhận định. Chẳng hạn, một hiệp hội sữa của California đã sử dụng mẫu in quảng cáo sữa được tẩm ướp hương vị thơm ngon tươi ngậy của những chiếc bánh quy nướng mới ra lò và dán tại các trạm chờ xe buýt. Hay ngay cả các nhà thiết kế bao bì hiện nay cũng ngày càng để tâm đến “cảm giác” khi chạm vào những hình vân rập nổi trên bao bì sao cho tương xứng với chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm.
Trừ một vài trường hợp ngoại lệ, việc sử dụng các "hình thức truyền thông tác động lên cảm nhận giác quan” như vậy chủ yếu được phát triển từ chính các đặc tính của sản phẩm. Tuy nhiên, chúng ta có cơ hội để thu hút được sự chú ý của thị trường không chỉ ở cấp độ sản phẩm, mà cao hơn là ở cấp độ thương hiệu, giống như Intel đã làm với tín hiệu âm thanh vậy. Để làm được điều này, chúng ta cần cần nhắc các yếu tố tác động tới cảm nhận không chỉ về khả năng thu hút sự chú ý mà còn ở khả năng chuyển tải những đặc tính cảm xúc độc đáo của thương hiệu. Gần đây, khi chúng tôi thiết kế bản sắc nhận diện cho thương hiệu thời trang N&M, chúng tôi đồng thời cũng đề xuất rất nhiều cách sao cho thương hiệu có thể tạo được mối liên hệ với khách mua hàng về mặt cảm nhận thông qua phong cách trang trí và trưng bày tại các cửa hiệu thời trang N&M.
Nhờ phối hợp làm việc chặt chẽ với doanh nghiệp trong quá trình xây dựng thương hiệu, chúng tôi nắm rất rõ đặc tính cảm xúc của thương hiệu là gì. Hoa văn nào thì phù hợp với tính cách thương hiệu? Nên dùng loại hương nước hoa nào cho nhân viên bán hàng? Cũng giống như khi cân nhắc kỹ về màu sắc hay kiểu chữ cho phù hợp với tính cách thương hiệu, nay chúng tôi còn cân nhắc xem bằng cách nào có thể phối hợp một yếu tố truyền thông cụ thể để tác động tới cảm nhận giác quan cho phù hợp với thương hiệu.
Hoạt động thương hiệu vẫn luôn vận động và phát triển. Để bắt kịp nhịp độ đó, bản sắc nhận diện thương hiệu cũng phải vận động không ngừng. Đó chính là lý do khiến cho giai đoạn này trở nên thật thú vị.
Từ những cảm nhận lý tính
Nửa đầu thế kỷ 20, tại Công ty Procter & Gamble, thường được biết đến với tên gọi tắt P&G, là nơi đầu tiên xuất hiện quan điểm cho rằng chúng ta có thể quản lý được cảm nhận của người tiêu dùng về một doanh nghiệp cũng như sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó. Nếu nghiên cứu những thương hiệu nổi tiếng thời ấy, bạn sẽ thấy rằng các nhà sản xuất thường vận dụng một quy trình phát triển sản phẩm dựa trên những đặc điểm lý tính và mang tính logic khoa học để đưa ra những ưu điểm nổi trội của sản phẩm, và họ cũng có quan điểm tương tự khi tiếp thị chúng.
Đó là thời kỳ của truyền thông USP - Unique Selling Point (điểm chào bán độc đáo của sản phẩm), do Hãng Quảng cáo Ted Bates phát triển nên. Khi ấy các chuyên viên viết quảng cáo và các giám đốc sáng tạo luôn cố gắng tìm kiếm một đặc điểm nổi bật của sản phẩm để biến nó thành lợi ích đối với người tiêu dùng và sau đó quảng bá đặc tính ấy một cách sáng tạo trên các phương tiện quảng cáo truyền thông.
Quan điểm xây dựng thương hiệu lý tính kiểu này đã trở nên phổ biến trong nhiều thập kỷ qua. Đến những năm 1970, Philip Kotler cho ra đời một số lý thuyết marketing dựa trên kinh nghiệm thực tiễn và được đánh giá rất cao trong cộng đồng doanh nghiệp. Cũng chính từ đó, các kỹ năng nghiên cứu định tính như nghiên cứu nhóm tập trung (focus group) bắt đầu trở nên phổ biến.
Cũng vào khoảng thời gian này, hai chuyên gia về chiến lược marketing Al Ries và Jack Trout lần đầu tiên đưa ra khái niệm định vị cho các hoạt động truyền thông marketing. Nói một cách đơn giản, ý tưởng phôi thai của họ bắt nguồn từ ý kiến cho rằng, trong xã hội khi mà số lượng các loại thông điệp truyền thông vượt quá mức tiếp nhận của người tiêu dùng, mỗi thương hiệu cần nỗ lực để chiếm được một vị trí trọng tâm và đơn giản trong tâm trí khách hàng, mà nằm ngay chính giữa vị trí ấy là sự tồn tại của một sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi.
Đến giá trị mang tính cảm xúc
Tuy nhiên cho tới đầu những năm 1980, thay vì nhấn mạnh họ làm ra được sản phẩm gì, một số thương hiệu bắt đầu chuyển trọng tâm sang nhấn mạnh việc họ thể hiện mình ra sao. Năm 1991, David Aaker cho ra mắt cuốn sách Managing Brand Equity (Quản lý Tài sản Thương hiệu), trong đó xác định rõ giá trị của những cảm nhận từ phía người tiêu dùng đối với thương hiệu đứng đằng sau sản phẩm. Và trong suốt những năm 1990, các thương hiệu như máy tính Apple hay đồ thể thao Nike đã hình thành được một nền tảng cho những cảm nhận của khách hàng thông qua hoạt động quảng cáo đầy lôi cuốn và giàu cảm xúc. Đây là lúc diễn ra xu hướng chuyển đổi, từ chỗ thương hiệu được nhắc đến như một nhà sản xuất ra các sản phẩm thông minh khiến cho khách hàng phải yêu thích thì nay người ta nhấn mạnh rằng thương hiệu yêu mến và quý trọng người tiêu dùng đến mức nó sáng tạo ra những sản phẩm thông minh chính là để phục vụ họ.
Ngày nay, có một điều mà mọi người đều tin tưởng và thực tế cũng đã chứng minh, đó là đặc trưng cảm tính và lý tính của thương hiệu là yếu tố quan trọng được cân nhắc kỹ trong diễn biến tâm lý của người tiêu dùng khi họ quyết định lựa chọn một thương hiệu mà họ xem như thương hiệu của chính họ.
Và sự phát triển của bản sắc nhận diện thương hiệu
Hoạt động marketing và quảng cáo không ngừng phát triển, và bản sắc nhận diện thương hiệu cũng vậy. Bản sắc nhận diện thương hiệu ban đầu được các hãng thiết kế công nghiệp như Raymond Loewy International vận dụng như một hình thức bổ sung cho các thiết kế sản phẩm và bao bì. Vào cuối những năm 1950, hãng thiết kế Lippincott & Margulies xây dựng một mô hình chính thức kết hợp các yếu tố ngôn ngữ và hình ảnh của thương hiệu, bao gồm từ tên gọi, mẫu logo, màu sắc, kiểu chữ cho đến diện mạo chung thống nhất trên tất cả mọi hình thức truyền thông marketing. Dưới bàn tay của các nhà thiết kế bản sắc nhận diện thương hiệu, những yếu tố này được sử dụng khác với cách thức của các hãng quảng cáo ở chỗ: chúng được áp dụng một cách hệ thống trên tất cả các loại hình truyền thông nhằm phục vụ mục đích chiến lược dài hạn thay vì hướng đến những mục tiêu mang tính chiến thuật ngắn hạn.
Vào đầu những năm 1960, Gordon Lippincott là người đầu tiên đưa ra khái niệm “corporate identity” (Bộ nhận diện doanh nghiệp) , và nó trở thành thuật ngữ được sử dụng trong suốt hơn hai thập kỷ cho đến khi cụm từ “brand identity" (Bản sắc nhận diện thương hiệu) được sử dụng như một thuật ngữ mô tả mang tính phổ biến hơn. Tôi gia nhập hãng Lippincott & Margulies vào năm 1970 từ lúc còn là một nhà thiết kế tập sự và vẫn đều đặn tham gia những việc liên quan đến bản sắc nhận diện thương hiệu, trong số đó có nhiệm vụ thay đổi hình ảnh cho Coca-Cola. Chúng tôi đã tinh chỉnh và hoàn thiện hình đồ họa cho dải lượn sóng mà hiện nay vẫn luôn xuất hiện dưới mẫu logo của Coca- Cola. Ý tưởng cho dải lượn sóng này được phát triển từ chính hình dáng đặc biệt của chai nước ngọt, và kể từ đó đến nay, nó đã được thể hiện theo rất nhiều cách khác nhau.
Từ chỗ chỉ được triển khai cho những công ty lớn, hệ thống “corporate identity" đã trở nên khá quen thuộc với bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn tối đa hóa hiệu quả của các tài liệu truyền thông cho doanh nghiệp. Và khi thương hiệu bắt đầu nhận thấy giá trị quan trọng của việc thiết lập mối liên hệ cảm xúc gắn bó với người tiêu dùng, bản sắc nhận diện thương hiệu cũng là lúc phải quan tâm đến.
Thổi cảm xúc vào bản sắc nhận diện thương hiệu
Khi các marketer bắt đầu nghĩ về thương hiệu như một cá thể với đặc trưng “tính cách” góp phần làm nên giá trị thương hiệu, thì việc duy trì phong thái và tính nhất quán trong cách thể hiện tính cách đó thậm chí còn quan trọng hơn nhiều. Trong nhiều năm, các nhà thiết kế thương hiệu hiểu được vai trò của họ với tư cách là những nhà thiết kế truyền thông chứ không chỉ đơn thuần là những tay thiết kế tài hoa, theo cảm tính họ đã tạo nên diện mạo cho các doanh nghiệp sao cho tương xứng và thể hiện được những nét tính cách riêng độc đáo của thương hiệu. Đó là điều mà bất kỳ hãng thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu nào cũng nên coi trọng và lấy làm cốt lõi cho mọi hoạt động áp dụng thương hiệu. Các công ty xây dựng một quy trình phát triển để đảm bảo rằng mình hiểu rõ đặc trưng cảm xúc của thương hiệu mà mình đang làm là gì, hoặc mình có thể phát triển đặc tính đó như thế nào, như vậy khi thiết kế chúng tôi luôn có tiêu chí hết sức rõ ràng.
Càng làm việc nhiều với các thương hiệu để xây dựng hình ảnh cho họ, tôi càng nhận thấy rằng nhìn nhận thương hiệu như một con người là cách rất hiệu quả để hiểu được cách vận động của thương hiệu. Với góc nhìn ấy, chúng ta sẽ thấy rất dễ dàng khi nghĩ về cách mà mỗi người cảm nhận về nhau, về thế giới xung quanh ta theo cách giống như đối với thương hiệu vậy.
Đích đến: Chinh phục giác quan người tiêu dùng
Kể từ ngày đầu khi vận dụng thực tế tới nay, bản sắc nhận diện thương hiệu vẫn chủ yếu được thể hiện qua những tác động về mặt thị giác. Cốt lõi của hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu là các yếu tố phối hợp nhuần nhuyễn với nhau nhằm khơi gợi cảm xúc nhất định trong tâm trí thị trường, trong đó có logo, màu sắc, kiểu chữ và mẫu định dạng format - tất cả đều là những yếu tố hình ảnh.
Nếu vượt ra ngoài tác động thị giác, bản sắc nhận diện thương hiệu thường chỉ nhắm tới thính giác. Tên thương hiệu và slogan sẽ trở thành những yếu tố nhận diện hiệu quả nhất không chỉ đơn thuần khi chúng độc đáo và được truyền thông tốt mà còn là khi cất tiếng, chúng tạo được nên những âm thanh hay. Một số thương hiệu đã sáng tạo mẫu âm thanh ngắn đi cùng với sự xuất hiện của logo trên phim, trong quảng cáo truyền hình, hay thậm chí trên cả Internet. Âm hiệu “Intel inside" mà bạn nghe thấy cuối clip quảng cáo của Intel chính là một ví dụ rất điển hình. Một số thương hiệu khác cũng đang tìm kiếm cơ hội để thể hiện âm thanh nhiều hơn, chẳng hạn như một hãng xe hơi của Mỹ luôn tìm kiếm kiểu âm thanh dễ nhớ, để dùng làm tín hiệu âm thanh báo chuyển hướng cho tất cả các dòng ôtô của họ.
Hiện nay, nhiều thương hiệu đang bắt đầu tìm cách vận dụng những hình thức tác động lên các giác quan khác của con người – kể cả vị giác, xúc giác và khứu giác. Đối với một số thương hiệu, một vài giác quan sẽ đóng vai trò hết sức thiết yếu do tính chất sản phẩm của thương hiệu đó, ví dụ khứu giác quan trọng với sản phẩm nước hoa Chanel No5, song đối với vị kem mới của Vinamilk thì vị giác lại quan trọng. Nhưng một điểm khá mới trong hoạt động xây dựng thương hiệu mà bất cứ thương hiệu nào, trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào cũng nên cân nhắc – đó là làm sao tương tác được với khách hàng thông qua tất cả các giác quan. Đây là xu hướng mà chuyên gia quảng cáo Martin Lindstrom và nhiều người khác đã nhận định. Chẳng hạn, một hiệp hội sữa của California đã sử dụng mẫu in quảng cáo sữa được tẩm ướp hương vị thơm ngon tươi ngậy của những chiếc bánh quy nướng mới ra lò và dán tại các trạm chờ xe buýt. Hay ngay cả các nhà thiết kế bao bì hiện nay cũng ngày càng để tâm đến “cảm giác” khi chạm vào những hình vân rập nổi trên bao bì sao cho tương xứng với chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm.
Trừ một vài trường hợp ngoại lệ, việc sử dụng các "hình thức truyền thông tác động lên cảm nhận giác quan” như vậy chủ yếu được phát triển từ chính các đặc tính của sản phẩm. Tuy nhiên, chúng ta có cơ hội để thu hút được sự chú ý của thị trường không chỉ ở cấp độ sản phẩm, mà cao hơn là ở cấp độ thương hiệu, giống như Intel đã làm với tín hiệu âm thanh vậy. Để làm được điều này, chúng ta cần cần nhắc các yếu tố tác động tới cảm nhận không chỉ về khả năng thu hút sự chú ý mà còn ở khả năng chuyển tải những đặc tính cảm xúc độc đáo của thương hiệu. Gần đây, khi chúng tôi thiết kế bản sắc nhận diện cho thương hiệu thời trang N&M, chúng tôi đồng thời cũng đề xuất rất nhiều cách sao cho thương hiệu có thể tạo được mối liên hệ với khách mua hàng về mặt cảm nhận thông qua phong cách trang trí và trưng bày tại các cửa hiệu thời trang N&M.
Nhờ phối hợp làm việc chặt chẽ với doanh nghiệp trong quá trình xây dựng thương hiệu, chúng tôi nắm rất rõ đặc tính cảm xúc của thương hiệu là gì. Hoa văn nào thì phù hợp với tính cách thương hiệu? Nên dùng loại hương nước hoa nào cho nhân viên bán hàng? Cũng giống như khi cân nhắc kỹ về màu sắc hay kiểu chữ cho phù hợp với tính cách thương hiệu, nay chúng tôi còn cân nhắc xem bằng cách nào có thể phối hợp một yếu tố truyền thông cụ thể để tác động tới cảm nhận giác quan cho phù hợp với thương hiệu.
Hoạt động thương hiệu vẫn luôn vận động và phát triển. Để bắt kịp nhịp độ đó, bản sắc nhận diện thương hiệu cũng phải vận động không ngừng. Đó chính là lý do khiến cho giai đoạn này trở nên thật thú vị.
Hiểu biết và tận dụng năng lực lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Trong thực tiễn, chính vì sự thiếu nhận thức và vận dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch định và thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội mà họ cho là hấp dẫn, để rồi sa lầy trong những lĩnh vực kinh doanh không thuộc sở trường hoặc thậm chí là mình không hề có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo.
Một tư duy khá phổ biến là người ta thường say sưa với những cơ hội kinh doanh, lạc quan với những dự báo về các cơ hội thị trường mới và hăm hở muốn làm người hùng đi tiên phong mà ít khi chiêm nghiệm thấu đáo xem thật sự cơ hội đó có phù hợp với những thế mạnh của mình không.
Có vô số những kinh nghiệm thất bại và đầu tư không phù hợp với năng lực lõi, nhưng đa số đều được đổ tại cho sự không may mắn, hoặc do đội ngũ thừa hành yếu kém. Người ta quên rằng đội ngũ đó cũng là một yếu tố thuộc về năng lực lõi. Yếu tố may mắn thậm chí cũng thuộc về năng lực lõi khác.
Trong bài viết này chúng tôi sẽ giúp cho bạn biết cách để đi trước đối thủ và chiếm được vị trí cao nhất bằng việc nhận biết và sử dụng năng lực lõi của mình.
Bằng việc tập trung những nỗ lực của bạn để đạt đến cấp độ tinh thông nhất trong những lĩnh vực thực sự liên quan đến khách hàng của bạn và bạn sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng; Học cách phát triển những kỹ năng của mình để bổ sung vào năng lực lõi của Công ty. Hoàn thiện kỹ năng và năng lực theo cách mà Công ty đánh giá cao nhất, thì bạn sẽ có nhiều thuận lợi trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp của mình.
Năng lực lõi: Giá trị của sự độc quyền
Trước tiên để hiểu được năng lực lõi là gì thì bạn hãy thử hình dung: Nếu mục đích của Công ty là tạo ra những khoản lợi nhuận lớn thì Công ty cần có những sản phẩm có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.
Theo đó, năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nàođó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó.
Làm thế nào để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được các sản phẩm độc quyền .
Để làm được điều này các doanh nghiệp phải nỗ lực và tận dụng không ngừng các năng lực lõi của mình để tạo ra được những sản phẩm độc quyền.
Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng “Năng lực lõi” là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nền tảng giúp Công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty.
Prahalad và Hamel đã sử dụng những ví dụ để minh chứng cho sự phát triển chậm chạp và sự thất bại các doanh nghiệp lớn, sai lầm trong việc nhận định và tư bản hóa sức mạnh của họ. Họ đã so sánh họ với những đại gia của những năm 1980 (như NEC, Canon và Honda) và đã có những minh chứng rất rõ về việc họ biết họ giỏi về cái gì và họ đã phát triển rất nhanh.
Điều đơn giản là vì Công ty này đã tập trung vào những năng lực lõi, làm việc liên tục để phát triển chúng, để sản phẩm của họ mang đến giá trị tăng thêm hơn những đối thủ canh tranh, và những khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Và họ chuyển nỗ lực của họ ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực mạnh và sản phẩm của họ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng.
Bây giờ bạn có thể nghĩ đến một loại sản phẩm nào đó mà nếu bạn tập trung nỗ lực thì bạn có thể làm tốt hơn đối thủ? Tuy nhiên, Hamel và Prahalad đưa ra ba thử nghiệm dưới đây để thấy rằng liệu chúng có phải là năng lực lõi hay không:
1. Sự thích hợp: Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạch trạnh của bạn, và năng lực đó không phải là năng lực lõi;
2. Khó bị sao chép: Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép. Điều này cho phép bạn cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của bạn sao chép được sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là bạn luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường;
3. Sự áp dụng rộng rãi: Thứ ba, nó là yếu tố giúp bạn xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng lực lõi.
Sử dụng năng lực lõi vào công việc kinh doanh và nghề nghiệp của bạn
Các bước giúp bạn phát hiện ra năng lực lõi của mình.
1. Vận dụng trí não để tìm ra những nhân tố quan trọng đối với khách hàng. Nếu bạn đang làm việc này cho Công ty thì việc nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng là điều rất quan trọng, từ đó giúp bạn thấy được giá trị gia tăng mong đợi của khách hàng từ sản phẩm của bạn.
Nếu bạn đang làm việc này cho chính bạn thì hãy cố gắng tìm ra những yếu tố mà Công ty sử dụng trong việc đánh giá cho mục tiêu thăng chức hằng năm để bạn tận dụng vàphải triển một cách tối đa năng lực đó.
Tiếp theo là việc phát hiện ra nhân tố này, và nhận ra những năng lực mà chúng ta có thể có. Ví dụ khách hàng đánh giá những sản phẩm như điện thoại di động thì các yếu tố mà họ có thể đánh giá là nhiều tính năng, mẫu mã đẹp và kích thước nhỏ gọn.
2. Cố gắng phát hiện ra tài năng và những việc mà bạn có thể làm tốt.
3. Liệt kê ra các năng lực mà bạn có và kiểm tra chúng bằng các cuộc thử nghiệm thích hợp, sau đó tìm ra các năng lực mà bạn làm tốt nhất và xem những năng lực mà bạn đã liệt kê ra năng lực nào là năng lực lõi.
4. Liệt kê những nhân tố quan trọng đối với khách hàng và kiểm tra chúng bằng việc sử dụng những bước thử nghiệm này để xem nếu bạn có thể phát triển các nhân tố này thành những năng lực lõi hay không.
5. Xem xét lại hai danh sách bạn vừa liệt kê ở trên.
Nếu bạn nhận ra được những năng lực lõi mà bạn có sẳn, điều đó thật là tuyệt! Hãy nghiên cứu và phát triển chúng một cách hợp lý.
Nếu bạn không nhận có năng lực cốt lõi trong công việc hiện tại thì nó giống như thể bạn đang cố gắng làm những việc mà nó không mang đến giá trị tăng thêm cho khách hàng hoặc khách hàng không cảm nhận được nó thì tốt nhất hãy nghĩ đến việc tìm kiếm một lĩnh vực khác phù hợp với năng lực của mình.
Theo Michael Porter, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
6. Hãy nghĩ đến những việc làm bạn tốn nhiều thời gian và chi phí nhất.
Đừng tốn quá nhiều thời gian vào những việc không phải là năng lực lõi của bạn, hãy sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài sẽ hiệu quả hơn và bạn có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc phát triển năng lực lõi của mình.
Ví dụ, đối với cá nhân bạn, bạn hãy tự hỏi là mình vẫn còn đang làm công việc như lau chùi nhà cửa, ủi đồ và trang trí hay không? Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn có tự mình làm kế toán, tuyển dụng và trả lương không? Là một doanh nghiệp lớn, bạn có sản xuất các bộ phận không quan trọng trong khi gia công bên ngoài sẽ hiệu quả hơn hay không?
Các điểm lưu ý trong phân tích năng lực lõi
1.Luôn vận dụng trí óc để giải quyết vấn đề.
2.Dựa trên những hiểu biết cơ bản của cá nhân trong ngắn hạn rất khó để phát hiện ra năng lực cốt lõi của mình. Tuy nhiên, hãy giữ những ý tưởng trong đầu và làm việc để phát triển những năng lực lõi của mình.
3.Bạn có thể nhận ra rằng rất khó để tìm ra được năng lực lõi thực sự trong kinh doanh. Nếu bạn kinh doanh thành công thì điều đó có thể nói lên phần nào việc bạn biết sử dụng năng lực lõi của mình, hãy tiếp tục phát huy nó.
4.Nếu bạn đang đặt nhiều nỗ lực vào lĩnh vực này, thì bạn phải đặt ít nỗ lực vào những lĩnh vực khác. Do đó bạn phải cân bằng thời gian và nguồn lực có giới hạn để tập trung vào việc phát triển những năng lực lõi của mình.
