Mau bang cau hoi phan tich cong viec

Mẫu Bảng câu hỏi phân tích công việc để xác định nhiệm vụ của một công việc mới
Provided by Business Owner's Toolkit, Content Partner for the SME Toolkit

File đính kèm có hai Bảng câu hỏi phân tích công việc. Bảng đầu tiên dành cho các công việc văn phòng và hành chính. Bảng thứ hai dành cho những người có trách nhiệm quản lý và ra quyết định ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Hãy coi cả hai bảng là xuất phát điểm để nghiên cứu nhu cầu của doanh nghiệp bạn. Mỗi bảng cần được điều chỉnh cho phù hợp điều kiện thực tế của bạn. Những nội dung nêu ở đây có thể áp dụng ngay, hoặc là tiền đề để sáng tạo ra các hoạt động phù hợp hơn với doanh nghiệp của bạn.

Bản đầu tiên cho thấy những nhiệm vụ có tính chất thường xuyên của một cán bộ văn phòng hoặc hành chính. Bản này có một cột ghi tần suất sử dụng nhân viên cho mỗi công việc (D: hàng ngày, W: hàng tuần, M: hàng tháng, O = khác). Điều đó sẽ giúp bạn xác định xem những nhiệm vụ chính là gì.

Bản thứ hai được sử dụng khi bạn muốn tuyển một người quản lý hay đốc công. Trong trường hợp này, bản chất công việc thường quan trọng hơn so với tần suất của một hoạt động cụ thể nào đó. Hãy tập trung vào dạng quyết định mà người đó phải ra, đối tượng giám sát và những nội dung công việc mà người này phải quản lý.

File này dưới dạng RTF có thể sử dụng được với hầu hết các chương trình xử lý văn bản chạy trong môi trường Windows.

Attachments:
Mẫu Bảng câu hỏi phân tích công việc để xác định nhiệm vụ của một công việc mới
 

quangcaopro - Copyright © 2010 Toolkit Media Group, a Wolters Kluwer business. All Rights Reserved.

Read More

Biến đối thủ thành…đối tác!

Ngày nay, nhiều công ty lớn và nhỏ đang có xu hướng áp dụng một “chiến thuật” kinh doanh rất thú vị: liên minh và hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình.

 

Thay vì phải đối mặt nhau hàng ngày hàng giờ với thái độ không vui vẻ chút nào trên thương trường khốc liệt, giờ đây, những “liên minh đối thủ” này đang tạo nên những sức mạnh đáng gờm. Tuy nhiên, trước khi bạn quyết định bắc nhịp cầu hợp tác với “cựu” đối thủ, hãy tìm hiểu kinh nghiệm của những người trong cuộc.

Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễ dàng để có!

Phần lớn các CEO đều thừa nhận họ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi bắt tay hợp tác với đối thủ của mình. Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngã của các CEO. Bạn có thể tưởng tượng hai CEO vốn lãnh đạo công việc theo cách riêng của nhau, giờ đây họ lại nằm trong một ban điều hành công việc hợp tác chung với nhau và buộc phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn.

Có những “liên minh đối thủ” đã phải mất một thời gian khá dài để xây dựng được niềm tin trong công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin thế nào là vừa đủ?

Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào đây?”...Kinh nghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đi một chút tự lập trong công việc trước đây, nhưng bạn sẽ thu lại những kết quả khả quan hơn nhiều.

Những nhà lãnh đạo tài ba

Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên một quyết định thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà sa vào lợi ích cục bộ. Các CEO cũng phải vượt qua những thành kiến cũ về nhau, khi còn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác vì lợi ích chung phía trước.

Định nghĩa mới của từ “đối thủ”

Phần lớn các công ty, ngay sau khi loan báo về việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh của mình rộng rãi đến các khách hàng, đã phải tốn khá nhiều thời gian để giải thích với dư luận về dự án đang hình thành giữa hai bên. Đây là lúc họ phải công khai cách nhìn nhận mới về “cựu” đối thủ và nay là đối tác để thuyết phục các khách hàng vốn hay đa nghi. Một số những “liên minh đối thủ”, sau khi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều điều thú vị về “cựu” đối thủ của mình, chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đáng gờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ.

Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũng sẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩ năng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau, từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việc bị dành mất lượng khách hang cũng ngày càng nhạt dần, bởi bên cạnh những lĩnh vực hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được đâu là thị trường cạnh tranh chính của riêng mình.

“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗi thành viên trong đó biết mình phải làm những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chơi, bởi chỉ cần một thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.

Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trong một liên minh dưới sự phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợi nhanh chóng.

Yếu điểm “chết người”

Nhiều khi, chất lượng hoạt động của đối tác sẽ ảnh hưởng không những đến việc hợp tác chung mà còn đến công việc kinh doanh độc lập của công ty bạn. Khi đó, cho dù bạn có “hất chân” thành viên ấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ còn nằm lại với công ty bạn cũng như các thành viên khác.

Bởi vậy, bài học ở đây là nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ và phân công đúng trách nhiệm với họ khi hợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa các cựu đối thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu điểm của đối tác.

Như vậy, để hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhất là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết ưu- nhược điểm của họ, cũng như cân nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có một quy trình phân công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạn hợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới những thành công mới mà trước đây, bạn phải cạnh tranh khốc liệt mới có được. 

quangcaopro - (theo BWPortal)

Read More

Nelson Mandela và 8 bài học cho nhà lãnh đạo

Nelson Rolihlahla Mandela, sinh ngày 18/07/1918 là tổng thống Cộng hòa Nam Phi đầu tiên đắc cử trong một cuộc bầu cử dân chủ hoàn toàn đại nghị

Nelson Rolihlahla Mandela đã lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc Nam Phi và tạo nên nước Cộng hoà Nam Phi bằng việc biết rõ ràng khi nào và bằng cách nào chuyển tiếp giữa các vai trò của ông như chiến sĩ, người cảm tử, nhà ngoại giao và chính khách. Ông là một chiến thuật gia bậc thầy.

Dưới đây là 8 bài học mà Mandela đã tiết lộ về đức tính của một nhà lãnh đạo:

1. Dũng cảm không phải là “bất” sợ - Nó truyền cảm hứng khiến những người khác vượt lên trên cả lòng dũng cảm

Mandela đã từng cảm thấy sợ khi ông tham gia phong trào bí mật, trong thời điểm diễn ra phiên toà Rivonia đã khiến ông lâm vào cảnh tù đày, trong thời kì sống trên đảo Robben. "Tất nhiên tôi đã cảm thấy lo sợ. Tôi không thể giả bộ rằng tôi dũng cảm, và rằng tôi có thể đánh bại cả thế giới. Nhưng là người lãnh đạo, bạn không thể để cho mọi người biết. Bạn phải trình diễn một vẻ mặt ấn tượng".

Và điều ông học làm thật là đáng quý: giả bộ và, bằng sự giả bộ, gây cảm hứng cho người khác. Đó chính là một loại kịch câm hoàn hảo mà Mandela đã diễn trên đảo Robben, nơi ông có nhiều điều để sợ. Những tù nhân cùng thời gian với ông kể, chỉ dõi theo Mandela đi ngang qua sân, dáng người vươn thẳng và tự hào, cũng đủ để giúp họ sống qua được những ngày đó. Ông biết rõ ông là hình mẫu cho những người khác, và điều đó tiếp sức cho ông chiến thắng nỗi sợ của riêng mình.

2. Chỉ huy từ phía trước - nhưng đừng để lại mọi người phía sau

Đối với Mandela, việc từ chối thương thuyết là sách lược, không phải là nguyên tắc. Trong suốt cuộc đời mình, ông luôn phân biệt rõ điều này. Nguyên tắc không lung lay của ông - lật đổ chế độ phân biệt chủng tộc A-pác-thai, và giành được quyền bầu cử cho mỗi người - đã là nguyên tắc bất biến. Nhưng hầu hết những điều giúp ông đạt được mục đích đó được ông gọi là sách lược.

Nhà tù đã cho ông khả năng có tầm nhìn xa. Ông đã suy nghĩ không phải cho vài ngày, vài tuần, mà vài thập kỉ. Ông biết lịch sử đang đứng về phía ông, rằng kết quả là chắc chắn. Chỉ còn lại câu hỏi mọi điều xảy ra nhanh tới cỡ nào và đạt được điều đó bằng cách nào. Thỉnh thoảng ông vẫn nói: "Mọi điều cuối cùng sẽ tốt đẹp hơn". Ông luôn cố gắng cho điều cuối cùng đó.

3. Chỉ huy từ phía sau - và để cho mọi người nhận thấy rằng họ đang ở phía trước

Khi còn bé, Mandela đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi Jongintaba, một tù trưởng đã nuôi dưỡng ông. Khi Jongintaba có buổi chầu, những người đàn ông ngồi thành vòng tròn, và chỉ sau khi tất cả mọi người đã kết thúc ý kiến, tù trưởng mới bắt đầu nói. Công việc của một thủ lĩnh, ông Mandela quan niệm, không phải là bảo người khác làm gì, mà là tạo nên sự nhất trí. Ông vẫn thường nói: "Đừng tham gia vào cuộc tranh luận quá sớm".

“Mưu mẹo” của việc lãnh đạo là để cho bản thân bạn cũng bị người khác dẫn dắt. Ông nói: "Nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thuyết phục mọi người làm mọi việc và làm cho họ tin rằng đó là ý tưởng của chính họ".

4. Thấu hiểu kẻ thù - và biết rõ môn thể thao đối thủ yêu thích

Đó là một chiến lược với cả hai nghĩa: bằng việc nói tiếng nói của kẻ thù, ông có thể hiểu được sức mạnh và điểm yếu, và dựa vào đó suy tính công thức cho sách lược.

Mandela là một luật sư, và trong tù ông đã giúp các cai ngục giải quyết các vấn đề liên qua đến pháp luật. Họ ít học hơn và không biết cách ăn nói như ông. Và điều lạ thường đối với họ là một người da đen sẵng lòng và có khả năng giúp đỡ họ. Ông Allister Sparks, nhà sử học vĩ đại nhất của Nam Phi, đã nói rằng những cai ngục này là "những gương mặt tàn nhẫn và cục súc nhất của chế độ A-pác-thai". Còn ông Mandela "nhận thấy rằng thậm chí những kẻ xấu nhất và thô lỗ nhất cũng có thể thương lượng được.”

5. Hãy giữ bạn bè ở gần - và giữ kẻ thù còn gần hơn

Mandela tin rằng đối đãi tốt với kẻ thù là một cách để kiểm soát chúng: khi ở một mình, chúng còn nguy hiểm hơn là trong vòng ảnh hưởng của ông. Ông yêu mến lòng trung thành, nhưng không bao giờ bị ám ảnh bởi tình cảm đó. Sau cùng, ông thường nói: "Con người ta hành động theo quyền lợi". Đó chính là một sự thật về bản năng của con người, không phải là sai lầm hay tật xấu. Mặt trái của việc làm một người lạc quan - và ông là một người như vậy - là quá tin mọi người. Nhưng Mandela nhận ra rằng cách ông xử sự với những người ông không tin tưởng đó là vô hiệu hoá họ bằng sự mê hoặc.

6. Vẻ ngoài rất quan trọng - và hãy nhớ mỉm cười

Khi tham gia tranh cử chức tổng thống vào năm 1994, ông hiểu rằng bề ngoài cũng quan trọng như nội dung. Và điều quan trọng là nụ cười, nụ cười rạng ngời, hạnh phúc và bao trùm tất cả. Đối với người da trắng ở Nam Phi, nụ cười là tượng trưng cho tâm trạng không hề đau buồn của Mandela, và gợi ý rằng ông đã thông cảm với họ. Đối với những cử tri da đen, nụ cười đó nói với họ rằng, tôi là một chiến binh hạnh phúc, và chúng ta sẽ chiến thắng. Ông Ramaphosa nhận xét: "Nụ cười là một thông điệp".

Sau khi ra khỏi nhà tù, người ta sẽ nói đến kết thúc và chấm hết. Thật hết sức ngạc nhiên là ông không hề đau buồn. Có hàng ngàn điều làm Nelson Mandela phải buồn rầu, nhưng ông hiểu rằng, hơn tất cả bất kì điều gì, ông phải thể hiện một cảm xúc hoàn toàn ngược lại. Ông luôn nói: "Hãy quên quá khứ" - nhưng ông hiểu rằng ông không bao giờ làm được điều đó.

7. Không có cái gì là hoặc đen hoặc trắng

Thông điệp đã rõ ràng: Cuộc đời không bao giờ là hoặc chỉ cái này/hoặc chỉ cái kia. Các quyết định luôn phức tạp, và luôn có những nhân tố phức tạp. Sẽ là định kiến trong suy nghĩ của con người nếu tìm kiếm những giải thích đơn giản, nhưng nó lại không phù hợp với thực tế. Không có điều gì thành thật như là bản thân nó xuất hiện.

Khi ông chống lại chủ nghĩa A-pác-thai một cách hiển nhiên và rõ ràng, các mục tiêu của A-pác-thai rất phức tạp. Chúng mang tính chất lịch sử, xã hội học và tâm lý. Phép tính của Mandela luôn là: đâu là cách thiết thực nhất để tới đó?

8. Ra đi cũng là lãnh đạo

Làm sao có thể từ bỏ ý nghĩ sai lầm, nhiệm vụ và một quan hệ không phù hợp thường là điều khó khăn nhất đối với một nhà lãnh đạo.

Trong lịch sử Châu Phi, có hàng loạt những nhà lãnh đạo, được bầu theo hình thức dân chủ, đã sẵn lòng rời nhiệm sở. Mandela đã quyết tâm tạo ra một tiền lệ cho những người theo sau ông - không chỉ ở Nam Phi, mà còn trên khắp lục địa.

Sau cùng, chìa khoá để hiểu Mandela là 27 năm sống trong tù. Người đàn ông đã bước đi trên đảo Robben năm 1964 là một người tình cảm, cứng rắn, dễ bị day dứt. Còn người đàn ông bước ra khỏi nhà tù là một người điềm tĩnh và đầy nguyên tắc. Ông nói: "Tôi đã bước ra khỏi nhà tù trở thành một người trưởng thành". 
quangcaopro - (theo Kiến Thức Kinh Tế/ Time/Anet)

Read More

Hiểu biết và tận dụng năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.

Trong thực tiễn, chính vì sự thiếu nhận thức và vận dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch định và thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội mà họ cho là hấp dẫn, để rồi sa lầy trong những lĩnh vực kinh doanh không thuộc sở trường hoặc thậm chí là mình không hề có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo.

Một tư duy khá phổ biến là người ta thường say sưa với những cơ hội kinh doanh, lạc quan với những dự báo về các cơ hội thị trường mới và hăm hở muốn làm người hùng đi tiên phong mà ít khi chiêm nghiệm thấu đáo xem thật sự cơ hội đó có phù hợp với những thế mạnh của mình không.

Có vô số những kinh nghiệm thất bại và đầu tư không phù hợp với năng lực lõi, nhưng đa số đều được đổ tại cho sự không may mắn, hoặc do đội ngũ thừa hành yếu kém. Người ta quên rằng đội ngũ đó cũng là một yếu tố thuộc về năng lực lõi. Yếu tố may mắn thậm chí cũng thuộc về năng lực lõi khác.

Trong bài viết này chúng tôi sẽ giúp cho bạn biết cách để đi trước đối thủ và chiếm được vị trí cao nhất bằng việc nhận biết và sử dụng năng lực lõi của mình.

Bằng việc tập trung những nỗ lực của bạn để đạt đến cấp độ tinh thông nhất trong những lĩnh vực thực sự liên quan đến khách hàng của bạn và bạn sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng; Học cách phát triển những kỹ năng của mình để bổ sung vào năng lực lõi của Công ty. Hoàn thiện kỹ năng và năng lực theo cách mà Công ty đánh giá cao nhất, thì bạn sẽ có nhiều thuận lợi trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp của mình.

Năng lực lõi: Giá trị của sự độc quyền

Trước tiên để hiểu được năng lực lõi là gì thì bạn hãy thử hình dung: Nếu mục đích của Công ty là tạo ra những khoản lợi nhuận lớn thì Công ty cần có những sản phẩm có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.

Theo đó, năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nàođó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó.

Làm thế nào để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được các sản phẩm độc quyền .

Để làm được điều này các doanh nghiệp phải nỗ lực và tận dụng không ngừng các năng lực lõi của mình để tạo ra được những sản phẩm độc quyền.

Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng “Năng lực lõi” là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nền tảng giúp Công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty.

Prahalad và Hamel đã sử dụng những ví dụ để minh chứng cho sự phát triển chậm chạp và sự thất bại các doanh nghiệp lớn, sai lầm trong việc nhận định và tư bản hóa sức mạnh của họ. Họ đã so sánh họ với những đại gia của những năm 1980 (như NEC, Canon và Honda) và đã có những minh chứng rất rõ về việc họ biết họ giỏi về cái gì và họ đã phát triển rất nhanh.

Điều đơn giản là vì Công ty này đã tập trung vào những năng lực lõi, làm việc liên tục để phát triển chúng, để sản phẩm của họ mang đến giá trị tăng thêm hơn những đối thủ canh tranh, và những khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Và họ chuyển nỗ lực của họ ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực mạnh và sản phẩm của họ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng.

Bây giờ bạn có thể nghĩ đến một loại sản phẩm nào đó mà nếu bạn tập trung nỗ lực thì bạn có thể làm tốt hơn đối thủ? Tuy nhiên, Hamel và Prahalad đưa ra ba thử nghiệm dưới đây để thấy rằng liệu chúng có phải là năng lực lõi hay không:

1. Sự thích hợp: Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạch trạnh của bạn, và năng lực đó không phải là năng lực lõi;

2. Khó bị sao chép: Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép. Điều này cho phép bạn cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của bạn sao chép được sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là bạn luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường;

3. Sự áp dụng rộng rãi: Thứ ba, nó là yếu tố giúp bạn xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng lực lõi.

Sử dụng năng lực lõi vào công việc kinh doanh và nghề nghiệp của bạn

Các bước giúp bạn phát hiện ra năng lực lõi của mình.

1. Vận dụng trí não để tìm ra những nhân tố quan trọng đối với khách hàng. Nếu bạn đang làm việc này cho Công ty thì việc nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng là điều rất quan trọng, từ đó giúp bạn thấy được giá trị gia tăng mong đợi của khách hàng từ sản phẩm của bạn.

Nếu bạn đang làm việc này cho chính bạn thì hãy cố gắng tìm ra những yếu tố mà Công ty sử dụng trong việc đánh giá cho mục tiêu thăng chức hằng năm để bạn tận dụng vàphải triển một cách tối đa năng lực đó.

Tiếp theo là việc phát hiện ra nhân tố này, và nhận ra những năng lực mà chúng ta có thể có. Ví dụ khách hàng đánh giá những sản phẩm như điện thoại di động thì các yếu tố mà họ có thể đánh giá là nhiều tính năng, mẫu mã đẹp và kích thước nhỏ gọn.

2. Cố gắng phát hiện ra tài năng và những việc mà bạn có thể làm tốt.

3. Liệt kê ra các năng lực mà bạn có và kiểm tra chúng bằng các cuộc thử nghiệm thích hợp, sau đó tìm ra các năng lực mà bạn làm tốt nhất và xem những năng lực mà bạn đã liệt kê ra năng lực nào là năng lực lõi.

4. Liệt kê những nhân tố quan trọng đối với khách hàng và kiểm tra chúng bằng việc sử dụng những bước thử nghiệm này để xem nếu bạn có thể phát triển các nhân tố này thành những năng lực lõi hay không.

5. Xem xét lại hai danh sách bạn vừa liệt kê ở trên.

Nếu bạn nhận ra được những năng lực lõi mà bạn có sẳn, điều đó thật là tuyệt! Hãy nghiên cứu và phát triển chúng một cách hợp lý.

Nếu bạn không nhận có năng lực cốt lõi trong công việc hiện tại thì nó giống như thể bạn đang cố gắng làm những việc mà nó không mang đến giá trị tăng thêm cho khách hàng hoặc khách hàng không cảm nhận được nó thì tốt nhất hãy nghĩ đến việc tìm kiếm một lĩnh vực khác phù hợp với năng lực của mình.




Theo Michael Porter, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.

6. Hãy nghĩ đến những việc làm bạn tốn nhiều thời gian và chi phí nhất.

Đừng tốn quá nhiều thời gian vào những việc không phải là năng lực lõi của bạn, hãy sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài sẽ hiệu quả hơn và bạn có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc phát triển năng lực lõi của mình.

Ví dụ, đối với cá nhân bạn, bạn hãy tự hỏi là mình vẫn còn đang làm công việc như lau chùi nhà cửa, ủi đồ và trang trí hay không? Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn có tự mình làm kế toán, tuyển dụng và trả lương không? Là một doanh nghiệp lớn, bạn có sản xuất các bộ phận không quan trọng trong khi gia công bên ngoài sẽ hiệu quả hơn hay không?

Các điểm lưu ý trong phân tích năng lực lõi

1.Luôn vận dụng trí óc để giải quyết vấn đề.

2.Dựa trên những hiểu biết cơ bản của cá nhân trong ngắn hạn rất khó để phát hiện ra năng lực cốt lõi của mình. Tuy nhiên, hãy giữ những ý tưởng trong đầu và làm việc để phát triển những năng lực lõi của mình.

3.Bạn có thể nhận ra rằng rất khó để tìm ra được năng lực lõi thực sự trong kinh doanh. Nếu bạn kinh doanh thành công thì điều đó có thể nói lên phần nào việc bạn biết sử dụng năng lực lõi của mình, hãy tiếp tục phát huy nó.

4.Nếu bạn đang đặt nhiều nỗ lực vào lĩnh vực này, thì bạn phải đặt ít nỗ lực vào những lĩnh vực khác. Do đó bạn phải cân bằng thời gian và nguồn lực có giới hạn để tập trung vào việc phát triển những năng lực lõi của mình.

quangcaopro - Theo Công ty Kiểm toán DTL

Read More

CRM có thể bạn chưa biết?

CRM (Customer Relationship Management) hiểu nôm na là nghệ thuật xây dựng củng cố và phát triển quan hệ khách hàng. Đây là một thuật ngữ đã trở nên phố biến. Nó cho thấy một xu hướng quan trọng trong marketing từ chú trọng tăng doanh số bán hàng sang chú trọng quản trị quan hệ với khách hàng.

Khách hàng trung thành (Good customer hay loyal castenlar)

Càng ngày các doanh nghiệp càng ý thức một cách sâu sắc rằng, để thành công, họ phải xác định được khách hàng của mình là ai và họ muốn gì. Nói cách khác phải xác định "khách hàng mục tiêu: trước khi xây dựng chiến lược marketing và phát triển sản phẩm dịch vụ.

Với cùng một loại hàng hóa, doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng khác nhau. Có những người sẵn sàng mua một lượng lớn hàng hóa đó có những người chưa mua nhưng rất có thể sẽ mua trong tương lai... Với cùng một hàng hóa, khách hàng có rất nhiều lựa chọn khác nhau giữa các nhà cung cấp. Do đó, cơ hội giành được khách hàng cho mỗi doanh nghiệp là rất nhỏ. Trong cuộc cạnh tranh đó, doanh nghiệp bán được nhiều hàng ở hiện tại chưa phải đã là kẻ thắng cuộc. Mà phần thắng lại thuộc về doanh nghiệp nào có nhiều khách hàng trung thành hơn.

Khách hàng trung thành được hiểu là khách hàng đang mua hàng của doanh nghiệp và sẽ tiếp tục lựa chọn doanh nghiệp trong những lần mua tiếp theo. Thực tế cho thấy ấn tượng và cảm nhận của khách hàng trong lần mua hàng đầu tiên với doanh nghiệp là rất quan trọng. Hầu hết những khách hàng đã hài lòng với việc mua hàng của doanh nghiệp hiện tại hay trước đây sẽ tiếp tục mua hàng của doanh nghiệp trong tương lai khi họ có nhu cầu. Vì vậy, sẽ ít tốn kém hơn để thuyết phục họ mua hàng của doanh nghiệp so với chi phí bỏ ra để thu hút khách hàng mới. Ngày nay, các doanh nghiệp đã và đang dần nhận ra rằng, việc tạo dựng duy trì những khách hàng dài hạn sẽ mang lại lợi ích lớn hơn là tăng doanh số bán trong ngắn hạn.

Quan niệm đúng về marketing

Trong thời gian trước đây, maketing thường được đề cập đến như là mọi nỗ lực nhằm bán được hàng hóa và dịch vụ tức là chỉ thuần tuý xuất phát từ lợi ích của người bán của doanh nghiệp. Trong một thế giới đa chiều với muôn vàn các tương tác như hiện nay thì mọi mối quan hệ sẽ khó lòng tồn tại nếu chỉ xuất phát từ lợi ích đơn phương. Quan hệ đó chỉ có thể phát sinh và được duy trì trên cơ sở lợi ích song phương, đa phương (bilateral/ mutual benefit). Vì lẽ đó quan niệm về marketing cũng cần được thay đổi nó không nên chỉ xuất phát từ lợi ích doanh nghiệp mà cần bắt đầu từ lợi ích của cả doanh nghiệp lẫn khách hàng (value for both customer and maketing). Trên quan điểm đó, một khái niệm chuẩn về marketing được đưa ra là: Marketing là tổng hợp những mối quan hệ làm hài lòng khách hàng mà kết quả là mang lại giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp.

Sau đây chúng ta sẽ cùng phân tích làm rõ thêm một vài "từ khóa” trong định nghĩa nêu trên.

Chiến lược và chiến thuật (Strategies and Tactics). Chiến lược là những định hướng dài hạn cho các nỗ lực marketing còn chiến thuật (hay tiểu xảo) là các bước hành động được quyết định một cách cụ thể ở thời kỳ trên cơ sở chiến lược đã định. Hoạch định chiến lược và xây dựng các chiến thuật một cách kỹ càng được xem là các yếu tố quan trọng quyết định thành công của hoạt động marketing.

Xác định (Identify). Là toàn bộ những nỗ lực marketing nhằm có được những thông tin, những hiểu biết về khách hàng. đối thủ cạnh tranh và thị trường.

Tạo lập (Create). Cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo. Khi bắt đầu xuất hiện trên thương trường, doanh nghiệp phải tạo được sự thu hút với khách hàng bằng những cái mới (sản phẩm mới, phương thức phân phối mới, cách tiếp cận mới....). Và sự sáng tạo không chỉ dừng lại ở giai đoạn đầu mà nó đòi hỏi phải được duy trì liên tục trong suốt vòng đời của doanh nghiệp. Chính sự sáng tạo đó sẽ giúp doanh nghiệp tạo lập được những khách hàng trung thành cho mình.

Duy trì (Maintain). Trong thời gian khá lâu rước đây, thành công của một doanh nghiệp chỉ xác định một cách đơn thuần qua doanh số tiêu thụ một ngày. Bây giờ thì khác trong mọi tình huống, sự thành công của maketing đều không chỉ được đánh giá qua lượng hàng bán được hàng ngày mà quan trọng hơn nó phải được thể hiện qua lượng khách hàng trung thành mà doanh nghiệp có được (bao nhiêu và bao lâu). Nỗ lực của doanh nghiệp không dừng lại ở chỗ bán được hàng mà phải duy trì không ngừng trong một thời gian dài tiếp theo lần mua hàng đầu tiên với hy vọng rằng khách hàng sẽ quay lại trong những lần tiếp sau.

Mối quan hệ thỏa mãn (Satisfying Relationships). Một mục tiêu quan trọng của marketing là cung cấp được hàng hóa mà khách hàng thực sự mong muôn và làm cho khách hàng cảm thấy trao đổi với doanh nghiệp là nhằm xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp cho cả hai. Bằng cách này, khách hàng cảm thấy mình là một đối tác trong giao dịch với doanh nghiệp thay vì là "nguồn thu" của doanh nghiệp.

Lợi ích cho cả người bán lẫn kẻ mua (Value for Bom Customer and Marketer). Lợi ích mà người này nhận được đôi khi lại là cái mà người thấy như thế nào khi tiêu tiền. Tất nhiên là quan niệm về lợi ích giữa các khách hàng khác nhau là không giống nhau ngay cả vởi cùng một quyết định mua một hàng hóa nào đó. Trong khi đó, doanh nghiệp có thể sẽ đo lường lợi ích thông qua việc họ sẽ làm ra bao nhiêu lợi nhuận sau những nỗ lực marketing và những nguồn lực đã hao tổn. Một nỗ lực marketing thành công là phải làm cho cả khách hàng và doanh nghiệp đều cảm thấy thoả mãn, hài lòng với tạo được sự thu hút với những gì mình đã đánh đổi.

Và CRM

CRM chính là một nghệ thuật - nghệ thuật trong việc quản trị quan hệ khách hàng. CRM được thể hiện qua hai khía cạnh, thứ nhất và cũng quan trọng nhất là nhận thức trong nội bộ doanh nghiệp và thứ hai là hành động ra bên ngoài.

Ở khía cạnh thứ nhất CRM được hiểu là một chiến lược tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi người trong doanh nghiệp, không chỉ chủ doanh nghiệp hay nhân viên bán hàng, ý thức được một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Phương châm "có càng nhiều khách hàng càng tốt" (have good customer as many as possible) cần phải được quán triệt thay cho “bán càng nhiều càng tốt" (sell as much as we can). Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp (marketing, sales...) hay gián tiếp liên quan đến khách hàng (kế toán, kho vận, lễ tân...) đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia vào CRM. Từ đó mọi hành động, lời nói đều phải hướng đến tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, được quan tâm. Tất nhiên, sẽ không có được thành công nếu những cách thể hiện đó không xuất phát từ tiềm thức của mỗi người mà chỉ là những lời đầu môi chót lưỡi", sáo rỗng, giả tạo. Chẳng hạn khách hàng sẽ thấy cảm thông với một lời xin lỗi và đề nghị đợi trong một khoảng thời gian nhất định vì giao hàng muộn với lý do kẹt xe hơn là một lời nói đối rằng nhân viên giao hàng sắp đến nhưng kỳ thực anh ta chưa ra khỏi Công ty. Nói tóm lại, để khởi đầu một môi quan hệ tốt đẹp, đầutiên và trên hết vẫn phải xuất phát từ sự trung thực và chân thành, sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau.

Khía cạnh thứ hai là những hoạt động hướng ra bên ngoài, hướng tới khách hàng. Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cả các kênh giao dịch, tiếp còn là điều hết sức quan trọng nhưng cũng không hề dễ dàng. CRM cần chú trọng một số vấn đề sau đây:

Xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Xây dựng cơ sở dữ liệu (Database) về khách hàng trung thành và phân loại theo các tiêu chí khác nhau (chẳng hạn: khách hàng là tổ chức hay cá nhân, trong nước hay nước ngoài, đặc điểm, mức tiêu thụ hàng hóa...). Cơ sơ dữ liệu này rất quan trọng trong việc phục vụ khách hàng sau này, đảm bảo nâng cao chất lượng dịch vụ. Ví dụ, khi khách hàng tên A gọi đến đặt phòng, doanh nghiệp có thể biết ngay khách hàng này sẽ đặt loại phòng gì để có thể offer cho phù hợp, bà B gọi đến thanh toán thì có thể biết ngay loại thẻ tín dụng mà bà hay sử dụng, thậm chí là cả số thẻ hay anh C liên hệ mua nước hoa thì biết ngay gu của anh là gì để giới thiệu sản phẩm... Và chắc chắn khách hàng sẽ hết sức hài lòng với những doanh nghiệp "nắm khách hàng" vững đến như vậy.

Xây dựng chuẩn dịch vụ (SLA) chung cho doanh nghiệp và các chuẩn dịch vụ cụ thể với từng khách hàng. Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết. Nếu vì bất kỳ lý do gì mà một trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện được thì ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất phương án khắc phục kịp thời.
Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và trung thành (khuyến mại, giảm giá, tặng quà, hoa hồng, chiết khấu thanh toán...)
Làm tốt công tác "chăm sóc khách hàng". Thường xuyên liên hệ nắm bắt, cập nhật những thông tin về khách hàng, những biến động trong nhu cầu của khách hàng với hàng hóa của doanh nghiệp mình, đưa ra những đề nghị, chào mời phù hợp...
Tổ chức các hoạt động như Hội nghị khách hàng, các buổi party giao lưu, dã ngoại... định kỳ hay nhân các ngày nghỉ lễ với những khách hàng thân thuộc...

Trong kinh doanh, lợi ích của doanh nghiệp về nguyên tắc là đối nghịch với lợi ích của khách hàng. Nghệ thuật kinh doanh là xuất phát từ lợi ích của cả hai phía. CRM chính là một phần của nghệ thuật đó.

quangcaopro - Nguồn: Nhà quản lý

Read More

Lãnh đạo Yoga: Lợi thế của đổi mới từ góc nhìn bất lợi

Bạn có thấy nền tảng kiến tạo đang bắt đầu thay đổi? Những giá trị và mục đích xã hội đang xuất hiện trở lại trong các cuộc nói chuyện về chiến lược kinh doanh. Những vấn đề xã hội lớn đang là lĩnh vực sáng tạo tiếp theo, và các công ty tốt nhất đang tham gia vào cái mà tôi gọi là "sự lãnh đạo yoga" - lộn ngược tổ chức để nhìn kỹ vào mặt đất xem rễ cây, nơi những cơ hội mới đang bắt đầu mọc lên.

Những nơi kém phát triển nhất lại trở thành những nơi tốt nhất cho sự đổi mới kinh doanh. Đặc biệt là tại những thị trường mới nổi, cơ hội tăng trưởng ẩn trong những nhu cầu chưa được đáp ứng, tham gia trước tiên vào những thị trường này với những giải pháp giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cho lượng dân số rất đông nhưng chưa phát triển. Ngân hàng ICICI đã trở thành một người khổng lồ có đầy lợi nhuận và một hình mẫu học hỏi cho cả thế giới thông qua những đổi mới về công nghệ nhằm phục vụ những người có khuyết tật về thị giác (dịch vụ ATMs nói) và những nông dân ở các khu vực xa xôi (dịch vụ ngân hàng thông qua điện thoại).

Với những công ty tiên phong, mong muốn được giải quyết những nhu cầu chưa  được đáp ứng của xã hội với những công nghệ  mới nhất chứ không phải với sự từ thiện và những công nghệ cũ có vai trò trung tâm trong nhiệm vụ của họ và cũng giúp thúc đẩy sự sáng tạo. Apple bắt đầu vào 30 năm trước với một nhiệm vụ xã hội lớn hơn việc sản xuất đồ đông lạnh rất nhiều. Steve Jobs và Steve Wozniak muốn phát triển một lối tư duy, muốn máy tính có thể phổ biến rộng rãi. Thị trường lớn đầu tiên cho những chiếc máy tính của Apple là trường học.

Nhận thấy các nhu cầu xã hội có liên quan tới các ngành công nghệ thấp, công ty sản xuất xi măng CEMEX đã chú ý đến những nhu cầu xã hội và những điều kiện của địa phương để tạo ra những đổi mới như bê tông chống khuẩn đặc biệt quan trọng đối với các bệnh viện và trang trại, bê tông chống thấm rất hữu ích trong những khu vực dễ bị ngập lụt; hoặc những bánh xe cao su đã sử dụng trở thành bề mặt đường ở những nước tăng trưởng nhanh trong lĩnh vực xây dựng đường xá.

Công ty điện tử  Nhật Bản Omron khuyến khích nhân viên tìm ra các cơ hội để phục vụ xã hội thông qua sự đổi mới về công nghệ. Kazuma Tateisi người sáng lập ra Omron đã coi việc tham gia vào và giải quyết các nhu cầu xã hội là năng lực chủ chốt của Omron. Các giám đốc ngày nay trích dẫn lời kêu gọi của ông: "Bán sản phẩm là không đủ. Tôi muốn những người bán hàng phải mang lại nhu cầu từ khách hàng - càng nhiều càng tốt, càng nhanh càng tốt. Đó là một nửa còn lại của công việc của người bán hàng". Kazuma-san thấy rằng Omron càng đóng góp nhiều vào xã hội, các vấn đề mà xã hội mang lại cho Omron giải quyết càng nhiều.

Khi việc giải quyết những vấn đề về bất lợi là quan trọng hàng đầu thì năm lợi thế về sự đổi mới sau xuất hiện:

Nhiều ý kiến hơn: nhiều nghiên cứu hơn sẽ đem lại  nhiều ý tưởng hơn cho những vấn đề to lớn hơn. Mọi người mở rộng tìm kiếm sẽ nhận thấy có nhiều cơ hội hơn và tạo ra nhiều ý tưởng hơn nếu họ được khuyến khích suy nghĩ về thế giới chứ không phải chỉ về nhiệm vụ của họ. Nếu họ quan sát xã hội kĩ càng hơn, không phải chỉ về quan điểm thị trường mà là tổng thể con người với những nhu cầu cần được quan tâm, họ sẽ thấy rằng luôn có cơ hội để phát triển. "Tốt hơn" luôn là một mục tiêu vận động. Có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn sẽ đem lại nhiều lựa chọn và phát triển hơn.

Định hướng giải pháp lớn hơn: động lực để phục vụ khách hàng và người sử dụng. Khi mọi người cảm thấy ý tưởng của họ góp phần vào việc phục vụ xã hội, bỏ qua những nhu cầu về doanh thu và lợi nhuận, thì họ sẽ có thêm động lực để tập trung vào những giải pháp mới chứ không chỉ thúc đẩy hơn nữa những gì họ đã biết. Họ quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề bởi vì nó liên kết với các giá trị của họ và họ sẵn sàng làm việc cho đến khi giải quyết được vấn đề chứ không phải cho đến khi họ cho ra đời được một sản phẩm. Họ muốn giúp đỡ những người gặp khó khăn trong việc xác định xem liệu giải pháp đó có hiệu quả với họ không. Điều này đem lại đam mê và nhiệt tình cho những ý tưởng sáng tạo phục vụ trực tiếp cho người sử dụng.

Đổi mới mở: sẵn sàng nhờ đến những nguồn lực bên ngoài, làm việc với đối tác và chia sẻ ý tưởng. Đổi mới mở - việc chia sẻ ý tưởng giữa các đối tác và sẵn sàng nhờ đến công nghệ của người khác - ít tự phụ vào năng lực của mình hơn và điều quan trọng là thực hiện được công việc.

Ít mang tính chính trị hơn, ít tranh cãi hơn và hợp tác nhiều hơn. Các giá trị và nguyên tắc tạo cơ sở cho các cuộc tranh luận nội bộ thân mật tạo ra sự hợp tác. Điều này khiến cho các nhà đổi mới có thể thành lập một đội làm việc phù hợp một cách nhanh chóng bởi vì mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ một mục tiêu chung cho dù vị trí của họ có khác nhau đi nữa. Viện dẫn những giá trị chung cũng có thể làm giảm đi sự đối địch và chỉ trích; những lợi ích chung khiến cho mọi người cảm thấy nói "có" với sự đổi mới dễ dàng hơn. Các dự án nhằm đảm bảo các nguyên tắc giúp mọi người vượt ra khỏi giới hạn chính trị. Đưa ra những lợi ích cho cộng đồng trước hết sẽ giúp đem lại lợi ích sau này cho chính công ty.

Thực hiện nhanh hơn: chu trình liên lạc - ý kiến phản hồi ngắn hơn. Sự kết nối với các mục đích xã hội là động lực thúc đẩy sự đổi mới sẽ giúp rút ngắn chu trình tổ chức. Nhận thức tốt hơn về vai trò của mỗi người trong chuỗi hoạt động có thể giúp xóa bỏ khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn. Các phòng nghiên cứu có thể tiếp cận với người sử dụng gần hơn và những người đã tiếp cận với xã hội rộng hơn thì tiến gần hơn đến với việc trở thành người phát triển những công nghệ mới.

Nhìn nhận thế giới từ góc độ cận cảnh thay vì cái nhìn từ phòng làm việc cách xa và tách bạch có thể tạo ra những người hỗ trợ sự sáng tạo đổi mới có sức ảnh hưởng lớn. Những người thực hành sự lãnh đạo Yoga có được sự linh hoạt, tốc độ và những ý tưởng mới từ việc vượt khỏi lối suy nghĩ mang tính tập quán.

- Bài viết của Rosabeth Moss Kanter trên Harvard Business Publishing -

quangcaopro - (theo TuanVietnam)

Read More

Làm lãnh đạo chẳng sướng chút nào

Vai trò nhiệm vụ luôn đặt lãnh đạo luôn ngồi trên “ghế nóng”, bất kỳ một cơn nóng lạnh nào của thị trường đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ảnh hưởng thu nhập của doanh nghiệp điều đó có nghĩa là ảnh hưởng đến chén cơm manh áo của người lao động.

Ai cũng nghĩ rằng "Làm lãnh sướng chết còn than thở gì nữa", điều này chỉ đúng với những ai chưa từng biết và không biết lãnh đạo là làm gì và nghĩ gì, còn đối với những lãnh đạo chân chính luôn trăn trở và ước vọng công ty hay doanh nghiệp mình đang lãnh đạo ngày một phát triển hơn, cuộc sống của nhân viên và người lao động ngày một tốt hơn, hạnh phúc hơn, có điều kiện để đóng góp nhiều cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Theo tôi làm lãnh đạo không hề dễ dàng chút nào, vai trò nhiệm vụ luôn đặt lãnh đạo luôn ngồi trên “ghế nóng”, bất kỳ một cơn nóng lạnh nào của thị trường đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ảnh hưởng thu nhập của doanh nghiệp điều đó có nghĩa là ảnh hưởng đến chén cơm manh áo của người lao động.

Trong bài viết này tôi chỉ nói lên suy nghĩ của mình xung quanh vai trò lãnh đạo trong một tổ chức, trong một công ty, vậy người lãnh phải là người như thế nào và cần có những phẩm chất gì?

1 - Phải là người có chuyên môn

Lãnh đạo một tổ chức một doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn về lãnh vực mình phụ trách, đặc biệt lãnh đạo cấp phòng lại càng phải có chuyên môn cao, chúng ta không thể chỉ đạo một vấn đề mà chúng ta không nắm vững về nó, chỉ đạo chung chung để gây mất lòng tin đối với cấp dưới, nếu chúng ta không có chuyên về lãnh vực đó thì cần phải có một chuyên gia tư vấn cho chúng ta, tuy nhiên khi phải ra quyết định vấn đề liên quan đến chuyên môn đó rất khó cho người lãnh đạo.

Người lãnh đạo có nhiều dạng quyền lực khác nhau. Một số dạng quyền lực như quyền lực dựa trên vị trí được bổ nhiệm, quyền khen thưởng, trừng phạt và quyền kiểm soát thông tin. Tuy những dạng quyền lực này ít nhiều tỏ ra hữu hiệu nhưng chúng lại khiến cấp dưới cảm thấy không thoải mái và khiến người lãnh đạo trở nên độc đoán và khó gần trong mắt họ.

Quyền lực từ năng lực chuyên môn rất quan trọng đối với một người lãnh đạo. Khi chúng ta làm lãnh đạo, các thành viên trong phòng, trong công ty của chúng ta sẽ luôn cần chúng ta định hướng và dẫn dắt. Họ cần có niềm tin là chúng ta có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả hoạt động của nhóm để mang lại một kết quả tốt.

Tóm lại, nếu nhân viên tin tưởng vào năng lực chuyên môn của chúng ta, chúng ta sẽ dễ dàng động viên họ làm việc với hiệu quả cao nhất.

2 - Phải có tâm

Tâm ở đây là tấm lòng của người lãnh đạo đối doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp, tâm phải trong sáng, rỏ ràng, làm việc chí công vô tư, không yêu ghét tuỳ tiện, biết yêu thương và chia sẽ với cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, hướng họ vào mục đích chung của doanh nghiệp,công ty, tất cả vì lợi ích tập thể, của số đông người lao động, luôn tâm niệm một điều làm việc vì màu cờ sắc áo của doanh nghiệp, hướng đến lợi ích của toàn cục, làm được như vậy thì “chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài”.

3 - Phải là người 'đứng mũi - chịu sào'

Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng khoẻ mạnh, có lúc cũng trái gió trở trời, những khó khăn sẽ xuất hiện, đó là lúc vai trò thuyền trưởng cực kỳ quan trọng, cấp dưới sẽ nhìn vào cách ứng xử và đối phó với khó khăn của lãnh đạo, chúng ta dám đương đầu và dám chịu trách nhiệm là điều cực kỳ quan trọng, lòng tin sẽ được thiết lập và có giá trị hơn ngàn lời nói suông, hô khẩu hiệu, cấp dưới nhìn vào cách mà lãnh đạo ứng phó với khó khăn với tinh thần đầy trách nhiệm và giải toả được khó khăn một cách tự tin và khéo léo sẽ để lại ấn tương sâu sắc trong lòng nhân viên, tạo được lòng tin tuyệt đối vào lãnh đạo. Có thể lãnh đạo không phải lúc nào cũng có thể giải quyết tốt đẹp những khó khăn gặp phải, nhưng cái cách mà lãnh đạo đem ra hành xử và đương đầu khi gặp khó khăn đó mới là điều quan trọng, chịu trách nhiệm, không đổ lỗi cho cấp dưới, luôn thể hiện là “người đứng mũi chịu sào”.

4 - Phải luôn công bằng khi đánh giá khen thưởng cấp dưới

Thông thường cấp dưới luôn luôn mong muốn lãnh đạo công tâm và công bằng trong việc đánh giá sự đóng góp của mình, việc đánh giá đúng đắn sự đóng góp của cấp đưới và có khen thưởng kịp thời ngày càng được nhà lãnh đạo quan tâm, nhất là trong các doanh nghiệp cổ phần, công ty nước ngoài và khối tư nhân, vì việc đánh giá công bằng sẽ tạo nên động lực làm việc, tăng cường đoàn kết và giử được người tài, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và tất nhiên lợi nhuận sẽ tăng, còn ngược lại nếu xem việc đánh giá, khen thưởng cán bộ là việc làm cho có hoặc khen thưởng không đúng người, đúng việc, chỉ khen thưởng cho ai biết “vâng lời” thì sẽ có tác dụng ngược lại, sẽ gây ra sự bất bình ngấm ngầm, người giỏi lẳng lặng bỏ đi, người không bỏ đi thì có thái độ bằng mặt không bằng lòng, gây ra nhiều hậu quả xấu, các chỉ đạo điều hành của cấp trên sẽ bị ách tắc và thực hiện nữa vời, vì họ nghĩ làm nhiều, làm giỏi chưa chắc đã được khen thưởng, vì lãnh đạo đã vô tình khen thưởng không đúng đối tượng làm cho cấp dưới mất lòng tin.

Khổng Tử nói: "Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng, không sợ nghèo, chỉ sợ lòng dân không yên. Đã công bằng thì không nghèo, đã hoà mục thì không thiếu, lòng dân đã yên thì không sợ nghiêng đổ".

5 - Phải trung thực và biết giữ lời hứa


Không những trung thực với cấp trên mà còn phải trung thực với cấp dưới, phải giữ tâm trong sạch, lời nói đi đôi với việc làm, không được hứa suông, điều quan trọng là phải biết giử lời hứa, không nên đem quyền lực ra để đưa đẩy với cấp dưới và làm thước đo cho lòng trung thành của cấp dưới, trung thực với cấp trên thể hiện ở chỗ hết lòng vì công việc được giao, thực hiện các chủ trương, chỉ đạo của cấp trên một cách tuân thủ nhất, tuyệt đối nhất và vì lợi ích chung, không vì lợi ích cục bộ, là nhà lãnh đạo sự trung thực còn thể hiện ở chổ nói và làm, không hô khẩu hiệu một đường mà làm một nẽo, kêu gọi cấp dưới tiết kiệm trong khi lãnh đạo lại chi xài phung phí, kêu gọi nhân viên đi làm đúng giờ bản thân lãnh đạo lại đi trể về sớm, hô hào phải công bằng mà bản thân lãnh đạo lại không công bằng trong cách hành xử hàng ngày. “Tính trung thực là một trong những giá trị cốt lõi của Nhà lãnh đạo” .

6 - Phải có lòng tin và sự tôn trọng đối với cấp dưới


Cấp dưới là người giúp cho lãnh đạo thực các ý tưởng, các chính sách, chủ trương của lãnh đạo, là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm và bán sản phẩm đó đến tay khách hàng, nếu cấp dưới không được tôn trọng và tin tưởng sẽ làm cho guồng máy hoạt động của doanh nghiệp bị hỏng hóc và người thiệt hại đầu tiên là người lãnh đạo doanh nghiệp đó, thông thường mọi người lao động dù là bảo vệ hay tạp vụ đều muốn được tôn trọng, mọi sự xúc phạm đến lòng tự trọng của người khác đều không nên làm, là lãnh đạo đây là điều cần phải tránh nhất, một hành động một lời nói thiếu tôn trọng và thiếu lòng tin đối với cấp dưới sẽ là một tai hoạ cho doanh nghiệp, lòng dân ly tán, bằng mặt không bằng lòng, tất nhiên khi không được tôn trọng và không được tin tưởng thì ngược lại nhà lãnh đạo cũng mất đi sự tôn trọng của nhân viên cấp dưới.

quangcaopro - (theo VnExpress)

Read More

Nữ lãnh đạo giỏi hơn nam?

Nhiều năm trước, khi còn ở tuổi 18 đôi mươi, tôi hỏi một cụ già 70 ngồi kế mình trong hội nghị của một CLB rằng liệu tôi có thể gia nhập CLB không. Ông cụ phấn khởi: “Dĩ nhiên là được. CLB có nhiều thành viên là góa phụ. Chúng tôi rất hoan nghênh các quý bà”.

Phụ nữ nhìn nhận vấn đề và có cách biểu đạt khác nam giới. Họ cởi mở, cầu tiến, diễn đạt rõ ràng.

Đó là cái thời mà phụ nữ chỉ có thể đứng sau chồng và chỉ có thể tự thân tham gia vào hoạt động và đoàn thể xã hội nào đó khi chồng đã qua đời. Ông cụ ấy quá nặng tư tưởng phân biệt giới tính, và hẳn không bao giờ cất nhắc một phụ nữ thăng tiến, cũng tuyệt đối không làm việc dưới quyền một nữ doanh nhân. Vậy là ông sẽ “khó sống” trong thời buổi hiện đại bây giờ.

Ngày nay, phụ nữ được quyền bầu cử - ứng cử, quyền bình đẳng - tự do trong gia đình và ngoài xã hội. Tuy nhiên, cũng còn hiếm tìm thấy phụ nữ làm giám đốc hoặc ngồi trong hàng ghế hội đồng quản trị của các tập đoàn. Sự thật này phản ánh rằng nhiều người còn tư tưởng bảo thủ. Và sự bảo thủ, ngoan cố đó chắc chắn ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế đất nước. Bởi vì phụ nữ chiếm ½ dân số và chúng tôi thực sự có thế mạnh riêng trong kinh doanh.

Với tư cách giám đốc tài chính và là thành viên hội đồng quản trị của những công ty Accenture, Travelers, Viacom và Wawa, tôi quan sát thấy nhiều trường hợp phụ nữ đưa ra những nhận xét và mối quan ngại mà nam giới chưa kịp nhìn thấy. Họ gợi lên những vấn đề trọng điểm, thúc đẩy mọi người thảo luận sôi nổi, để cuối cùng cho ra kết quả làm việc tốt nhất, với sự nhất trí cao độ của các thành viên nhóm.

Theo Cathryn Cranston, thành viên hội đồng quản trị của American Media, thì phụ nữ đưa phê bình và đánh giá chính xác, với thái độ hòa nhã, chứ không đắc thắng và nôn nóng như nam giới. Phụ nữ nhìn nhận vấn đề và có cách biểu đạt khác nam giới. Họ cởi mở, cầu tiến, diễn đạt rõ ràng. Những phẩm chất đó phát huy tốt nhất khi làm trong bộ phận quản lý tài chính. Báo cáo của tổ chức tư vấn phi lợi nhuận Catalyst cho thấy rõ: những công ty có phụ nữ làm lãnh đạo có kết quả báo cáo tài chính tốt hơn những công ty chỉ có các quý ông.

Cách tốt nhất để bồi dưỡng một phụ nữ vào dàn lãnh đạo là CEO của công ty phải cùng làm việc sâu sát với cô ấy trong từng dự án cụ thể. Từ những cơ hội đó, cô ấy vừa học tập kinh nghiệm, vừa tạo mối quan hệ vững chắc, để có thể phát huy tối đa năng lực khi làm giám đốc hoặc lên vị trí lãnh đạo sau này.

Phụ nữ cũng cần tìm hiểu, quen biết, học tập từ những nam nhân khác trong dàn lãnh đạo. Những nhân vật đó có thể sẽ cùng các chị làm việc với chức danh ngang hàng sau này. Những cuộc điện thoại thân tình, bàn sâu về tình hình công ty và diễn biến kinh tế thế giới giúp tăng khả năng phân tích…

Ngày nay, phụ nữ không còn phải chờ đến khi chồng qua đời mới có thể tham gia vào các CLB. Và bước tiếp theo xã hội nên làm là mở rộng cửa cho phụ nữ vào dàn lãnh đạo doanh nghiệp để đem lại lợi ích cho công ty, cho nền kinh tế.

quangcaopro - (theo Doanh nhân Sài Gòn)

Read More

Sự lo lắng của lãnh đạo tạo nên sức bật

Để chuyển biến tình hình khó khăn của doanh nghiêp, các nhà quản lý phải nhanh chóng trao đổi về kế hoạch và giúp nhân viên chuyển chứng tê bại vì lo lắng thành hành động, đồng thời giữ gìn óc khôi hài, dí dỏm.

Vì sao một số người/tổ chức lại bật dậy, mạnh bất ngờ, sau tai ương, còn số khác lại vỡ vụn dưới sức nặng của áp lực? Trong giai đoạn thử thách, doanh nghiệp thường có ba khuynh hướng; một số giống đồ trang trí bằng pha lê, vỡ tan ngay, số khác thì bầm dập tả tơi, như quả cam héo, còn những doanh nghiệp đàn hồi thì bật dậy như trái banh cao su, mạnh hơn cả lúc ban đầu.

Điều gì quyết định sức bật của công ty, tức khả năng phục hồi sau tai họa? Yếu tố thứ nhất là thái độ của lãnh đạo. Trong khủng hoảng, điều này cực kỳ quan trọng. Lãnh đạo giỏi sẽ “ôm lấy sức bật”. Họ hiểu rằng mọi giai đoạn khó khăn đều mang trong nó cơ hội để doanh nghiệp chú tâm vào tầm nhìn và hiểu chính mình lẫn khách hàng hơn.

Yếu tố thứ hai là khả năng quản lý tốt nỗi lo lắng. Theo nghiên cứu mới đây, khi lo lắng tăng cao, do phải đương đầu với thử thách, con người thường đánh mất những khả năng mình cần đến nhất: khả năng suy nghĩ rõ ràng, xếp thứ tự ưu tiên những việc cần làm, và nhất là, thoát khỏi những suy tư luẩn quẩn về chính mình.

Hấp thụ lo lắng


Khi công ty mất những khách hàng lớn nhất, thì mọi người dễ rơi vào khủng hoảng và có ý định dẹp tiệm. Kinh doanh chao đảo, nghiêng về phía cán cân ngược lại và có khả năng bùng nổ vì khủng hoảng thì mọi người căng thẳng đến mức không suy nghĩ rõ ràng được nữa. Khi đó, nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo là phải giảm mức độ lo lắng trong doanh nghiệp xuống.

Theo Schein, giáo sư học viện công nghệ Melbourne MIT, trong lúc cực kỳ khó khăn, một trong những vai trò quan trọng nhất của lãnh đạo là nhận lấy và hấp thụ âu lo. Điều này rất quan trọng, vì điều hành cấp cao cũng là con người, nếu không cẩn thận, họ sẽ vô tình tạo thêm nhiều âu lo hơn.

Lãnh đạo có thể làm gì để giảm lo lắng? Trước tiên, họ có thể đối thoại nhanh gọn, thường xuyên và chân thật về bản chất và phạm vi của những thử thách công ty đang gặp. Trong doanh nghiệp, không có gì làm tăng âu lo bằng khi mọi người thấy đội ngũ quản lý không hiểu tính nghiêm trọng của thử thách.

Nếu thử thách nghiêm trọng đến mức phải cắt giảm chi phí thì phải nhanh chóng cắt giảm những gì cần thiết, nhưng làm sao để mọi người hiểu rằng bạn muốn bảo vệ những gì có giá trị nhất của công ty. Cuối cùng, nhà quản lý phải tự tin để đối diện với những vấn đề nghiêm trọng nhất và để mọi người đóng góp vào giải pháp.

Hai hình thức lo lắng


Theo Schein, có hai hình thức lo lắng trong doanh nghiệp. Thứ nhất là “nỗi sợ về những điều có thể xảy ra”, và thứ hai là “nỗi sợ những điều sẽ xảy ra nếu chúng ta không thay đổi”. Lo lắng loại I là kẻ thù của thành tích trong lúc đang gặp áp lực. Nó luôn tạo ra tình trạng giảm hiệu suất.

Ngược lại, nỗi sợ loại II, làm tăng năng suất bằng cách thúc đẩy mọi người nhận biết nhu cầu phải thay đổi. Là lãnh đạo, nhiệm vụ của chúng ta là biến lo lắng loại I thành loại II bằng cách kêu gọi mọi người trong tổ chức tham gia ý kiến về cách thích nghi tổ chức cần phải có.

Sự khôi hài, dí dỏm cũng quan trọng không kém. Một lời đùa đúng lúc có thể khuyến khích người khác nhìn thấy viễn cảnh của thử thách và ra dấu quan trọng rằng “chúng ta sẽ đồng hành với nhau trong khó khăn này”.

quangcaopro - (theo Doanh nhân Sài Gòn)

Read More

CIO trong môi trường di động

Nhiều công ty đã cho phép một số nhân viên có thể làm việc tại bất cứ nơi nào họ muốn, miễn sao công việc hoàn thành đúng thời hạn và đạt hiệu quả cao nhất. Trong môi trường di động này, các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) đang phải đối mặt với nhiều thách thức mới.

Khi công nghệ di động ngày càng phát triển, người ta ngày càng có thể làm việc linh hoạt ở mọi nơi. Khái niệm “môi trường làm việc di động” (mobile work) đã được định hình. Làm sao để tối ưu hóa hiệu quả công việc trong môi trường di động đó, đặc biệt đối với các CIO? Chris Clark, Giám đốc điều hành của Fiberlink, đã đúc kết và chia sẻ những điều nghiên cứu và kinh nghiệm của mình trong bài viết “Môi trường làm việc di động là một hình thái mới”, đăng trên tạp chí CIO.

“Hình thái mới” là gì?

Mỗi nhân sự đều phải làm việc theo những chuẩn mực nhất định và không có bất cứ sự loại trừ nào. Đó chính là hình thái mới của môi trường làm việc di động.

Phần đông các kỹ sư công nghệ thông tin (CNTT) vẫn tuân thủ quy tắc giải quyết công việc tại văn phòng, nơi mà họ phân quyền, quản lý và hầu như bắt buộc tất cả nhân viên của công ty đều phải làm việc trên mạng nội bộ (LAN) và những người làm việc ở những nơi khác được xem là những thành phần bên ngoài. Hình thức này thực sự đã lỗi thời.

Theo kết quả nghiên cứu, các trưởng phòng CNTT cho biết có từ 30% đến 50% nhân viên trong hầu hết các công ty làm việc bên ngoài văn phòng ít nhất một lần trong tuần. Đó là các nhân viên thuộc các bộ phận quản lý cấp cao, kinh doanh, tư vấn và các kỹ sư CNTT thường hay làm việc ở nhà vào các buổi tối và ngày cuối tuần. Quan điểm cũ cho rằng bộ phận CNTT cần phải quản lý các thiết bị văn phòng và các nhân viên sử dụng chúng đều phải rời khỏi văn phòng trong khoảng thời gian từ 17 giờ đến 21 giờ. Giờ đây, một hình thức quản lý CNTT linh hoạt hơn đang là một yêu cầu thực tiễn mà các CIO phải tham khảo và thực hiện.

Trên thực tế, các công ty nên quản lý công việc của nhân viên bằng việc giao chỉ tiêu nhất định. Thứ nhất, điều này giúp bảo đảm cũng như giúp nhân viên hoàn thành công việc có hiệu quả và đúng tiến độ. Thứ hai, giảm thiểu những công việc bàn giấy chán ngấy luôn gây áp lực cho nhân viên để họ tập trung nhiều hơn cho những công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chính xác. Vì thế, các công ty nên thiết kế quy trình quản lý phù hợp đối với những nhân viên không làm việc tại văn phòng, cũng như tạo ra những công cụ hỗ trợ phù hợp để áp dụng đối với toàn thể nhân sự của công ty.

Thách thức nào đối với CIO?

Rất dễ nhận ra rằng các CIO không dễ quản lý nhân viên khi họ không thấy tận mắt nhân viên của mình đang làm việc. Cho nên, việc quản lý nhân viên làm việc di động sao cho có hiệu quả là một trong những vấn đề gây đau đầu cho các CIO, đặc biệt là việc quản lý tài sản công và các dữ liệu của công ty. Có nên cấm nhân viên làm việc tại nhà hay ở đâu đó? Ngày nay, khi vấn đề nhân viên thích làm việc linh hoạt đã trở thành một xu hướng, các CIO cần phải cân nhắc kỹ càng để không phải ngăn một số nhân viên làm việc di động nữa.

Tuy nhiên, khi càng có nhiều nhân viên làm việc như thế, công ty sẽ có thể gặp khó khăn trong vấn đề quản lý và chi phí có thể gia tăng. Sẽ rất khó để quản lý chi phí và hỗ trợ nhau trong công việc cũng như bảo đảm an ninh. Vì vậy, các CIO nên tập trung vào các vấn đề cốt lõi sau, nếu như công ty chấp nhận cho nhân viên làm việc tại nhà hay ở bất kỳ nơi nào đó.

    * An ninh. Khi nhân viên không làm việc tại văn phòng công ty, một số biểu mẫu họ mang theo để làm việc có thể bị mất mát vì việc kết nối các thiết bị cầm tay, lúc đó, không còn nằm trong quyền quản trị hệ thống của bộ phận CNTT nữa. Họ cũng có thể không kết nối vào hệ thống, mặc dù họ đang kết nối qua cổng Internet của công ty. Khi một thiết bị di động kết nối vào Internet của công ty qua VPN, CIO cũng không tài nào phát hiện được điểm đầu cuối. Điều này rất nguy hiểm cho hệ thống mạng của công ty, khi virus và các phần mềm nguy hại tấn công có thể làm tê liệt phần mềm “bảo mật” của công ty bất cứ lúc nào. Do vậy, các kỹ sư CNTT cần phải thường xuyên quản lý các phần mềm “bảo mật” như tường lửa, diệt virus, mã hóa dữ liệu, thiết lập hệ thống camera “bảo mật” nhằm gia tăng mức độ quét và lọc các cuộc xâm nhập trái phép từ các thiết bị đầu cuối.

    * Đồng nhất. Để tương thích với các quy định của Chính phủ và nội bộ ngành, các kỹ sư CNTT phải chịu nhiều áp lực trước yêu cầu phải có những tiêu chuẩn kỹ thuật cao và xuyên suốt. Một vài tiêu chuẩn phải bảo đảm được tính an toàn đặc biệt như tường lửa, chống virus và đồng bộ hóa dữ liệu; trong khi những yêu cầu này rất khó để thiết lập trên các hệ thống di động. Hơn nữa, khi các kiểm toán viên yêu cầu có những chứng từ liên quan đến việc thực hiện chế độ bảo mật, việc tập hợp thông tin từ các thiết bị di động luôn gây mất thời gian.

    * Chi phí. Khi công ty có nhân viên làm việc di động, chi phí thường gia tăng nhiều ở hai mảng gồm hỗ trợ nhân viên và quản lý hiện trạng.

Việc quản lý các máy tính xách tay, các thiết bị cầm tay và các máy tính khác tại những khu vực nào đó luôn là bài toán chi phí hóc búa cho các CIO, không chỉ trong việc gia tăng nhân sự phụ trách công việc này mà còn là vấn đề phân quyền thích hợp. Những nhân sự này phải làm việc hàng giờ để quản lý hệ thống, từ việc áp dụng chế độ bảo mật, nâng cấp phần mềm, xác định các tập tin chứa virus và các phần mềm phá hoại, cho đến theo dõi vấn đề, xử lý dữ liệu và nâng cấp hệ thống. Họ càng mất nhiều thời gian hơn với các thiết bị di động. Và như thế, công ty phải tăng lương bổng cũng như chi phí quản lý.

Chỉ có công nghệ thay thế thì chưa đủ. Trong nhiều trường hợp, việc chuẩn hóa các máy tính để bàn và các máy tính nội mạng có thể giúp định ra những thách thức mà hệ thống di động mang lại, đặc biệt đối với một vài ứng dụng đa dạng để xác định những kết nối vi phạm thường thấy. Tuy nhiên, nhiều nhân viên làm việc di động – có thể là nhân viên kinh doanh, nhân viên tư vấn hay kỹ sư, nhân viên CNTT – thường không am tường các công nghệ này; có thể vì họ thường chỉ chuyển tải các văn bản, các hình ảnh hay các tập tin thiết kế hoặc vì họ làm việc trong những môi trường mà công nghệ này chưa được ứng dụng trước đó.

Chất lượng của mạng nội bộ (LAN). Những thách thức từ “hình thái mới” có thể được tổng hợp khi có nhu cầu tất yếu là phải tu chỉnh các đặc tính và chất lượng của mạng LAN trong môi trường làm việc có nhiều thiết bị di động, mạng không dây và Internet được hỗ trợ bởi điện toán đám mây. Nói cách khác, các nhân viên giờ đây hy vọng sử dụng được đầy đủ tính năng và mức độ an toàn cao từ mạng LAN, dù cho họ có đang ở trong quán cà phê hay đang ở nhà. Tuy nhiên, công ty sẽ không thiết lập cấu hình cho họ bởi chính họ không biết được điều gì sẽ xảy ra với các thiết bị di động của mình. Vì vậy, yêu cầu cần hiển thị đồng bộ đối với “hình thái mới” này sẽ là tất yếu.

Minh bạch trong môi trường di động

Tại sao phải có tính minh bạch? Đơn giản vì khi đặc tính này được gia tăng, các CIO sẽ không phải nặng đầu với các thách thức mà môi trường làm việc di động mang lại. Khi tính minh bạch được tăng lên, công ty chắc chắn sẽ có những quyết định tốt hơn trong việc quản lý kinh doanh của mình.

Đối với vấn đề bảo mật. Nếu bạn phát hiện được những cuộc xâm nhập nguy hiểm đối với hệ thống, bạn sẽ dễ dàng triệt tiêu chúng trong khi các ứng dụng như tường lửa, chống virus và đồng bộ hóa dữ liệu vẫn đang vận hành. Nói cách khác, bạn hoàn toàn có thể ngắt kết nối đối với thiết bị di động của nhân viên nào đang có nguy cơ phá hoại hệ thống.

Đối với chi phí. Nếu xác định được thiết bị của nhân viên nào ít sử dụng, bạn có thể cắt chi phí đó và bổ sung cho nhân viên khác. Việc thực hiện chỉ đơn giản là rút lại bản quyền phần mềm.

Đối với kết nối Internet. Nếu bạn thấy khi nào và bằng cách nào đó, nhân viên đang kết nối Internet, bạn có thể tư vấn cho họ cách kết nối an toàn và hiệu quả nhất.

Quyết định tốt hơn cho công ty. Hiện nay, hầu hết CIO vẫn đang loay hoay với việc cân đối tính hiệu quả và tính trách nhiệm khi quản lý CNTT cho công ty. Với chuẩn hiển thị ứng dụng vào các phần mềm và các ứng dụng trên các thiết bị đầu cuối, kể cả CIO và trưởng phòng CNTT đều có thể xác định nhân viên, hệ thống hay hoạt động nào có nguy hại đến hệ thống cũng như hiểu rõ hệ thống nào đang được bảo vệ tuyệt đối và an toàn.

Khi các trưởng phòng tự tin về những dữ liệu này, họ hoàn toàn có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhất để nâng cao hiệu quả công việc và cắt giảm chi phí khi cảm thấy hệ thống đang an toàn. Họ cũng có thể quyết định về việc bảo mật thông tin cũng như hệ thống nào cần được vận hành trước.

Tại Việt Nam cũng đã có nhiều công ty cho phép nhân viên làm việc linh hoạt tùy theo nhiệm vụ công việc của từng người. Xu hướng này ngày càng phổ biến, các CIO Việt Nam sẽ giải bài toán này ra sao? Câu trả lời vẫn còn đang mở.

quangcaopro - (theo nguoilanhdao.net/ CIO.com)

Read More

Điểm mù trong lãnh đạo

Từ chuyện khăng khăng một mình làm quá nhiều đến né tránh đối thoại trực tiếp, những điểm mù phổ biến của lãnh đạo có nguy cơ gây hại lớn cho doanh nghiệp.

Lãnh đạo dễ mắc phải những hành vi có hại và suy yếu cả đồng đội lẫn tổ chức. Để trở thành nhà quản lý thành công, bạn phải học cách nhận ra những điểm mù của mình và khắc phục chúng.

Ai trong chúng ta cũng có điểm mù. Đó là những hành vi bất lợi mà ta không biết nhưng người khác lại thấy rõ. Mù trong cách cư xử để lại những hậu quả tai hại dù ta không cố ý: phá hỏng quyết định, giảm tầm hiểu biết, gây thù nghịch, chia rẽ ngấm ngầm, phá hoại sự nghiệp, tạo ra kết quả xấu.

Lúc êm đẹp, điểm mù chỉ làm người khác bực bội, khó chịu. Thời khó khăn, điểm mù có thể dẫn đến chết người.

Không ai được miễn nhiễm điểm mù, nhưng lãnh đạo thì dễ gặp nguy hiểm hơn. Đúng là họ phải thường xuyên chuyển hướng những thay đổi lớn và giải quyết những tình huống căng thẳng, nhưng thêm vào đó, họ còn tự mang vào mình niềm tin: “Tôi là lãnh đạo, nên tôi phải trả lời được mọi câu hỏi, phải biết nên làm gì, và có khả năng đương đầu với thử thách một mình”. Đối với nhiều người, nhu cầu Tôi Phải Đúng lớn hơn cả tính hiệu quả.

Điểm mù không phải là thói xấu, cũng không nói lên ác tâm. Chúng là những hành vi tự động. Tự bản chất, hành động phạm tội không phải là điểm mù. Chúng trở thành điểm mù khi không được nhận biết và quản lý đúng.

Dưới đây là một số điểm mù tôi thường gặp khi làm tư vấn cho lãnh đạo:

Chia sẻ gánh nặng

Điểm mù thứ nhất là làm việc đơn độc. Đây là cách các nhà lãnh đạo độc lập thể hiện sức mạnh và sự kiên cường của mình. Nếu bạn có khuynh hướng tự mình gánh mọi gánh nặng cuộc sống và vô tình loại trừ người khác: đồng đội, bạn bè, gia đình, thì bạn phải biết rằng đó chính là điểm mù của bạn.

Một số triệu chứng của thái độ làm việc đơn độc là từ chối sự ủng hộ, giúp đỡ của người khác, không nhờ cậy, không chia sẻ áp lực, căng thẳng, lo âu, tách biệt mọi người và rút lui khỏi đám đông, suy nghĩ và quyết định mà không để tâm đến người khác.

Thật ra, cư xử như vậy khiến người khác tức giận, phẫn nộ và cảm thấy bị coi thường. Thay vì giao quyền cho toàn đội thì bạn lại cắt cụt quyền đó bằng cách từ chối chia sẻ trách nhiệm, thông tin và quyền quyết định. Nhân viên sẽ mất nhiệt huyết, còn bạn mất sự ủng hộ của họ.

Nhận biết tác động

Điểm mù thứ hai là khuynh hướng thiếu nhạy cảm của lãnh đạo. Lãnh đạo không biết tác hại do cách hành xử của mình gây ra. Khả năng hiểu phản ứng người khác của họ thấp, có lẽ do chưa từng sống cho người khác nhiều.

Là lãnh đạo, tác hại của sự vô cảm sẽ cao hơn bình thường, vì bạn nắm trong tay vận mệnh của người khác. Nếu cứ liên tục phạm sai lầm mà chính bạn không biết thì nhân viên cũng chẳng có chọn lựa nào khác ngoài việc bị loại ra.

Với riêng cá nhân người lãnh đạo, có thể ý định thì tốt nhưng hành động lại không hiệu quả. Đó là khi bạn mong muốn người khác ứng đáp giống bạn, không biết đến khác biệt về văn hóa, và quay lưng với những phản hồi từ người khác về hành vi của bạn.
Khi thiếu nhạy cảm với người khác, mọi người sẽ rút lại niềm tin đặt vào bạn. Họ sẽ chịu đựng bạn, coi bạn là kẻ đứng bên lề, hoặc nghỉ chơi với bạn.

Kiềm chế

Các nhà quản lý thường có nỗi sợ đối diện với những phản ứng tiêu cực, rắc rối tình cảm, mâu thuẫn leo thang hay đánh mất mối quan hệ. Nhiều người lo lắng về việc kiện cáo, hoặc tìm cách nào đó để chỉ bộc lộ thái độ không vừa lòng của mình ở mức ít nhất.

Điểm mù này đưa bạn vào tình thế lưỡng nan: không thể nói ra, và cũng không giải quyết được. Khi tránh những cuộc đối thoại khó khăn, rắc rối sẽ lập đi lập lại, và vấn đề sẽ leo thang. Tệ hơn nữa, qua cách cư xử của bạn, mọi người sẽ nghĩ rằng những hành vi không thể chấp nhận sẽ được dung thứ trong tổ chức. Bạn đối xử đồng đều với nhân viên giỏi và dở khiến mọi người không biết vị trí của mình là ở đâu.

Dấu hiệu của điểm mù này là bạn làm dịu thông điệp, nói chung chung thay vì nêu lên trường hợp cụ thể, và bạn hi vọng mọi người tự hiểu ra thay vì nói thật cho họ biết họ thiếu sót chỗ nào.

Khi tránh né những cuộc đối thoại khó khăn, bạn chẳng làm được điều gì tốt cho ai cả. Mọi người bối rối về những thông điệp lẫn lộn của bạn. Họ không biết vì sao mình không được thăng tiến trong khi không ai trao đổi thẳng thắn với họ về những việc họ làm. Họ nghĩ bạn không để ý, còn người khác nhìn vào sẽ thấy bạn chẳng quan tâm.

Không thể sửa chữa điểm mù nếu đúng lúc phạm phải chúng mà bạn lại không nhận ra. Trước tiên, hãy yêu cầu người khác cho bạn phản hồi trung thực, vì chỉ riêng bạn ngồi suy nghĩ về tác động của hành vi của mình đến người khác thì chưa đủ.

Thứ hai, hãy giải trình về tác động của bạn và ngưng biện hộ bằng cách nêu lên ý định tốt đẹp của mình, bởi người khác đánh giá bạn qua hành động chứ không qua ý định.

Thứ ba, trong quá trình làm việc có những người nhìn thấy điểm yếu của bạn, hãy nhờ họ nhắc bạn ngay lúc điểm mù xuất hiện.

Cuối cùng, ngay khi nhận biết hành vi không đúng, hãy dừng lại.

Thử can đảm nói với mọi người rằng: “Nãy giờ tôi nói vòng vo nhiều quá. Tôi đã tự cam kết sẽ trao đổi thẳng thắn với các anh, nên bây giờ tôi sẽ bắt đầu lại”. Và, hãy bắt đầu lại! Mục tiêu không phải là sự hoàn hảo, mà là nhận biết điểm mù của mình và sửa sai ngay.

quangcaopro - (theo Doanh nhân Sài Gòn)

Read More

Kế hoạch tài chính

Mỗi cuối năm, doanh nhân cần kiểm tra lại kế hoạch, kế toán, những con số, việc làm ăn đã qua. Danh mục đầu tư thế nào? Đã đến lúc cân bằng trở lại? Những lý luận có còn vững chắc? Có những khó khăn nào cần cân nhắc?

Thấu hiểu trăm mối lo của các doanh nhân, tôi xin đưa ra ba hướng dẫn cơ bản để bảo đảm ổn định tài chính doanh nghiệp:

1. Kế hoạch tài chính

Bài viết đầu tiên của tôi cho Entrepreneur là: cách chọn người lập kế họach tài chính cho công ty. Đó là vấn đề cần quan tâm với mọi doanh nghiệp, tại mọi thời điểm. Nhà lập kế hoạch tốt nhất chỉ lo về kế hoạch chi tiêu, không ôm đồm đầu tư hay bán hàng. Về phần chủ doanh nghiệp, cần quan tâm và theo sát người lập kế hoạhc, yêu cầu có biểu đồ tài chính và thường xuyên xem xét tình hình tài chính để điều chỉnh cho phù hợp khi cần. Hỏi thăm ý kiến từ bạn bè và đồng sự hay tìm nhà lập kế họach tài năng tại napfa.org/consumer/planners hay plannersearch.org

2. Lập kế họach thừa kế

Dĩ nhiên, nhiều doanh nghiệp né tránh vấn đề này. Không ai muốn nghĩ đến ngày tử của mình. Tuy nhiên, không thể vì thế mà phủ nhận sự cần thiết của nó. Mục đích cuối cùng là để quản lý tốt tài sản của mình và không làm người thừa kế bối rối. Ít nhất, chủ doanh nghiệp phải soạn di chúc chúc sống và chỉ định ủy quyền. Bạn có thể tìm thấy danh sách luật sư chuyên về tài sản thừa kế trong mục “trust and estates” tại martindale.com

3. Kế hoạch đầu tư

Hầu hết đầu tư của bạn nên là ở những cổ phần giá rẻ chạy đều, ổn định. Quỹ hỗ tương về đầu tư theo chỉ số “Index funds” và quỹ đầu tư ETF “Exchange-traded funds” phải hợp lý với hóa đơn. Thay vì mạo hiểm trong thị trường, nên để 90% tiền của bạn vào vài nơi khác nhau, đa dạng ngành nghề. Bạn cứ mạnh dạn đầu tư rộng khắp toàn cầu, rồi để thời gian tính toán những mối làm ăn khác.

Điều khiển tiền bạc - Kiểm soát tài chính

Trong cuộc khủng hoảng tín dụng hiện nay, các doanh nghiệp cần nắm chắc tài chính, không để tiền tiêu một cách lãng phí. Sau đây là 5 cách kiểm soát tài chính doanh nhân có thể tham khảo.

1. Đa dạng hóa tổng thu nhập

 Nhiều doanh nghiệp lệ thuộc vào chỉ một nguồn khách hàng và do đó chỉ duy có một nguồn thu nhập. Đó là sai lầm lớn.

Natalee Greene, chủ công ty tư vấn NCG Consulting nói: “Doanh nghiệp nhỏ tin tưởng vào khách hàng ruột luôn và sẽ mãi làm bạn hàng của mình. Tuy nhiên, thực tế duy trì và phát triển doanh nghiệp đòi hỏi có nhiều khách hàng và mỗi khách hàng không cung cấp quá 25% tổng thu nhập. Doanh nhân nên đa dạng hóa thu từ các ngành công nghiệp, những thương xá lớn, bán hàng cho nhiều nhà máy khác nhau.v.v…”

2. Hãy cắt giảm các khoản chi tiêu dư thừa và bảo vệ nguồn tiền cho những chi trả cần thiết

Elena Sisti, nhà sáng lập và là chủ tịch hội đồng quản trị Savoy Bank khuyên doanh nghiệp: “Luôn theo dõi sát sao báo cáo tài chính. Năng động quản lý tiền bạc để tránh những tình huống bất trắc.”

3. Cắt giảm chi phí mọi nơi có thể


Frank Baldassarre, giám đốc điều hành, tổng giám đốc của e3bank nhận định: “Cần xem xét kĩ tình hình tiền mặt. Thương thảo với đối tác để chi trả qua thẻ tín dụng.”

4. Ngoài vay cốn ngân hàng, có thể gia tăng tiền vốn bằng nhiều cách thức sáng tạo

Deborah Osgood, nhà sáng lập BUZGate nói: “Nếu bạn chấp nhận thanh toán qua thẻ tín dụng, thì có nhà cung cấp vốn, với vai trò là người thứ ba, sẽ đến xem xét thu nhập của bạn và có thể sẽ cho vay vốn. Và bạn sẽ trả lại qua những hóa đơn dùng thẻ tín dụng sau này.”

5. Nếu có sẵn tiền mặt, bạn nên đầu cơ


 Osgood nói: “Nếu ngân hàng đang thắt chặt tiền gửi, thì bạn dùng số tiền mặt sẵn có để thuê những gì công ty cần, đầu tư làm vốn. Nên lợi dụng cơ chế tự phát của thị trường để dùng tiền mặt vào những gì cần kíp cho công ty.”

quangcaopro - (theo Doanhnhansaigon)

Read More

Áp dụng quy luật của loài kiến vào việc kinh doanh

Nhà bác học đồng thời là nhà sáng lập ra Công ty tư vấn DN Bios Group Inc. S.T.Kauffman phân tích rằng, môi trường kinh doanh giống như thế giới thiên nhiên, trong đó có những quá trình thay đổi liên tục. Bước đột phá của Bios Group Inc là áp dụng quy luật của loài kiến rất thành công vào việc kinh doanh tại nhiều tập đoàn lớn.

Theo S.T.Kauffman, sự phát triển và cạnh tranh của các nền kinh tế luôn vận động và có những phức tạp như thế giới tự nhiên. Ông cho rằng, chính những hệ thống thông tin cực kỳ tinh vi trong thế giới tự nhiên là một kho tàng quý giá cho các nhà kinh tế. Các sinh vật biến hoá như thế nào để thích nghi với tự nhiên thì con người đều như vậy.

F.Moula, chuyên gia tư vấn cao cấp của Công ty tư vấn Gemini Ernst & Young cho rằng, các loài chim mỗi khi lạnh là chúng tìm đến các địa điểm của phương Nam nhằm tránh rét, mỗi năm một khác là nhờ chúng có các hệ thống phân tích thông tin cực tinh vi. Hiện tượng này cũng thấy rõ ở cả loài kiến, các thành viên của kiến có thể thông tin cho nhau mau lẹ trên phạm vi rộng lớn từ đường đi tới phạm vi hoạt động của chúng trong khi kiếm ăn và tìm bạn đời.

Gợi ý của đàn kiến

Nhờ thuật toán của loài kiến các nhà quản lý DN tìm ra giải pháp tối ưu cho những biến động trong tương lai. Đây là phương án tối ưu cho các DN kinh doanh trong các lĩnh vực phức tạp và đầy biến động, tiêu biểu trong số này là nhiều hãng vận tải lớn của Mỹ. Họ là những DN lớn vận tải bằng các phương tiện với các phương thức phức tạp. Các DN này có quan hệ với bạn hàng lên tới hàng triệu người và các công ty cung ứng hàng hoá. Đặc trưng của loại kinh doanh này là khó tính được những hậu quả khôn lường. Chính vì vậy, sự hoạt động nhịp nhàng của các bộ phận trong công ty tựa như những con kiến trong một đàn. Để làm được điều này, Bios Group Inc. trước khi đi vào hoạt động đã phải xây dựng thuật toán của công ty tựa như sự hoạt động của các đàn sinh vật trong tự nhiên. Dựa vào đầu óc của các chuyên gia cũng như việc phân tích của máy tính chuyên ngành các nhà khoa học đã đưa ra được phương pháp tối ưu trong kinh doanh nhằm ngăn chặn được những rủi ro lớn bất ngờ gây ra.

Tăng uy tín, giảm rủi ro

Nhìn từ góc độ thế giới tự nhiên và sự phát triển của DN cho thấy, các DN luôn mô phỏng những hành vi của loài kiến trong việc ứng phó với tình hình, trao đổi khuếch tán thông tin để đạt hiệu quả cao nhất.

Việc mô phỏng mô hình trên đã giúp các công ty điều hành tốt hơn các chuyến bay vận chuyển và đặc biệt là đã làm giảm được 20% tổng chi phí. Đây là kết quả rất bất ngờ và khích lệ. Áp dụng mô hình của loài kiến đã giúp công ty luôn có được phương án hoàn thiện trong khâu phục vụ khách hàng, thông báo được những tình huống xấu có thể xảy ra đối với các bạn hàng của công ty.

Trong thời gian gần đây, thuật toán của loài kiến trong kinh doanh đã được nhân rộng ra trên thế giới trong đó có ngành bưu chính Đan Mạch. Người ta đã phát triển cho ngành bưu chính Đan Mạch hai chiến lược: xây dựng trên toàn quốc các trung tâm phát hành bưu kiện để đạt được tối ưu các loại hình dịch vụ mới nhằm đem lại lợi nhuận cao. Nhờ đó mà việc vận chuyển các bưu kiện và thư tín cho nhiều nơi luôn đạt những điều tối ưu nhất.

Không chỉ có thế, công ty Unilever cũng đã áp dụng một số thuật toán trong các cơ sở sản xuất của mình nhằm xây dựng chiến lược dài hạn trong các công trình sản xuất cũng như lường được những nguy cơ biến động của thị trường. Các chuyên gia cũng đã phải thừa nhận rằng, thuật toán của loài kiến đã đưa ra được những lời cảnh báo khá hữu hiệu và chính xác những trục trặc hay hỏng hóc trong quá trình sản xuất dựa trên việc loài kiến có các đối sách khi trên đường đi của chúng bất ngờ gặp chướng ngại vật.

Hiện nay, tại New York, mô hình điều hành việc mua bán cổ phiếu theo nhiều tình huống khác nhau đáp ứng được tình huống khác nhau trên thị trường chứng khoán cũng đã áp dụng thuật toán sinh hoạt của nhiều loài động vật. Sử dụng thuật toán của loài kiến mô phỏng sự hoạt động của các sinh vật trong thiên nhiên chỉ là một trong những phát kiến có những đột phá của công ty Bios Group Inc. Hiện nay, công ty đang tập trung xây dựng mô hình quản lý hoàn toàn mới, mô hình "DN thích nghi". Đây là mô hình cho phép DN nhanh chóng thích nghi với những biến động bất ngờ, không theo quy luật trên thị trường. Sự sinh tồn của DN gắn liền với quy luật của thiên nhiên sẽ đem lại hiệu quả cao cho bất kỳ giới lãnh đạo DN nào biết ứng dụng.

quangcaopro - (theo DĐDN)

Read More

CEO nữ: Tại sao hiếm?

Nancy McKinstry, CEO của Wolters Kluwer, một công ty xuất bản và thông tin của Hà Lan, đã phản ứng khi báo chí nước này mô tả cô mặc chiếc áo cùng màu với các tiếp viên hàng không khi tham gia một hội thảo quan trọng.

Mặc dù đã có nhiều tiến bộ trong thập kỷ qua, nhưng phụ nữ vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn để đạt được và giữ vững chức vụ cao.

Khi chúng tôi nghiên cứu về lãnh đạo của 2000 công ty hàng đầu thế giới, chúng tôi chỉ thấy 29 CEO là phụ nữ (1,5%). Tỷ lệ này còn nhỏ hơn con số 2,6% trong danh sách của Fortune 500. Vì vậy, nó không quá gây ngạc nhiên rằng chỉ có một người phụ nữ, Meg Whitman, cựu CEO của eBay, ở trong bảng xếp hạng top 50 của chúng tôi.

Một khác biệt đáng kể giữa nam và nữ CEO trong danh sách của chúng tôi là phụ nữ vẫn không được đối xử công bằng và được coi ngang hàng với nam giới khi đảm nhận vị trí cao: Phụ nữ gần như phải cố gắng gấp đôi nam giới để được bổ nhiệm làm CEO không chuyên môn - mặc dù những phân tích của chúng tôi cho thấy rõ ràng, các ứng cử viên CEO có chuyên môn ngày càng làm việc tốt hơn, có thể bởi vì mục tiêu phát triển lâu dài dựa trên những kiến thức cụ thể và sâu sắc về ngành công nghiệp và công ty đó.

Vậy có phải những người phụ nữ phải làm khác chuyên môn để có thể thăng tiến? Kết quả của chúng tôi cho thấy rằng phụ nữ ít có khả năng chiến thắng trong cuộc thi đấu nội bộ để giành chức CEO trong công ty.

Đáng lưu ý rằng, con số nhỏ nhoi phụ nữ làm CEO này thực sự đại diện cho sự tiến bộ. Một thập kỷ trước đây chỉ có 3 phụ nữ đứng đầu công ty công cộng lớn tại Mỹ; ngày nay có 15 người trong danh sách 500 của Fortune. Với việc nhiều nữ giám đốc điều hành được bổ nhiệm trong những năm gần đây, họ ít có thời gian để đạt được thành tích ấn tượng. 19 trong danh sách 29 CEO của chúng tôi được bổ nhiệm vào hoặc sau năm 2002.

Ảnh: GettyImages

Lời giải thích chung cho việc ít phụ nữ đạt đến đỉnh cao là lý thuyết "vách đá kính", theo nó phụ nữ có nhiều khả năng hơn nam giới để được bổ nhiệm làm công việc hàng đầu trong các công ty hoạt động kém. Điều này là không đúng theo dữ liệu của chúng tôi: Phụ nữ có không nhiều khả năng hơn nam giới để trở thành CEO trong thời gian giá cổ phiếu xuống dốc. Hơn nữa, người làm việc tốt nhất trong nghiên cứu của chúng tôi, cả nam và nữ, được xác định chính xác là người tiếp nhận những công ty gặp khó khăn. Một minh chứng là Kate Swann, người đã tạo ra sự thay đổi ấn tượng của WH Smith bằng cách tập trung các hiệu sách gặp khó khăn vào sân bay và ga tàu.

Một lời giải thích khác là phụ nữ làm điều hành cấp cao vẫn có nhiều khả năng tập trung vào lĩnh vực hàng tiêu dùng và truyền thông, các ngành công nghiệp thông thoáng và cởi mở đối với việc phụ nữ làm quản lý hơn các công ty làm về công nghệ và khoa học. Ngoài Whitman, không có người phụ nữ làm CEO khác trong danh sách của chúng tôi trong lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ sinh học hay internet - những công ty có xu hướng nhỏ hơn đối tác công nghiệp của chúng, và do đó sẽ có nhiều tiềm năng để đảo ngược tình thế.

Ngay cả những người phụ nữ đang đứng ở vị trí hàng đầu cũng phải đối mặt với sự kiểm soát kỹ lưỡng của thị trường và truyền thông. Một nghiên cứu của giáo sư Darden Erica James trong tạp chí Quản lý chiến lược cho thấy cổ phiếu của một công ty giảm khi công bố có một nữ CEO, chứ không giảm khi có một nam CEO, và điều đó ảnh hưởng rất nhiều đến các nữ CEO.

James cũng nhận thấy rằng các phóng viên đề cập đến vấn đề giới tính nhiều khi viết về những CEO mới được bổ nhiệm là nữ hơn khi đó là nam. Hình thức của một người phụ nữ làm lãnh đạo cũng bị quan trọng hoá hơn với nam giới, giống như minh họa về "màu áo" nói trên. Hình thức có thể giúp nhấn mạnh vào vị thế lãnh đạo của một CEO, nhưng khi các CEO nói về vấn đề chiến lược thì công bằng mà nói điều quan trọng là họ nghĩ gì chứ không phải họ mặc gì.

- Bài viết của Herminia Ibarra và Morten T. Hansen trên Harvard Business Publishing -

(theo TuanVietnam)

Read More

Những phương kế trong cạnh tranh

Aloquangcaopro - Sự quyết liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các doanh nhân. Doanh nhân là người chủ doanh nghiệp nhạy cảm với tình thế, nắm vững những nguyên lý cơ bản trong cạnh tranh là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để Doanh nghiệp luôn đứng vững trên thương trường với tư thế tự chủ?

Ai đó đã nói "Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận, cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe doạ thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện: Thương hiệu - Chất lượng - Mẫu mã - Giá cả... Chúng ta đã và đang tiến tới xây dựng một thương trường lành mạnh, một môi trường kinh doanh có văn hoá - sự phát triển vững bền cho doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế đất nước nói chung...

Xin trân trọng giới thiệu tới các doanh nghiệp, doanh nhân mười phương kế hữu hiệu trong cạnh tranh giành thắng lợi.

1. Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi"

Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại vì doanh nghiệp là một hệ thống lớn kiểu mở cửa, luôn muốn trao đổi thông tin và trao đổi năng lượng với môi trường toàn xã hội.

Bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết trước, làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi. Các doanh nghiệp phải biết nhìn xa trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay.

2. Xuất bất kỳ (bất ngờ) đánh vào chỗ không chuẩn bị


Trên thương trường, hạt nhân của "bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị" được thể hiện ở chữ "kỳ" Mưu lược "xuất kỳ bất ý" mà các ông chủ hiện đại thường dùng đều dốc tâm sức vào chữ "kỳ". Nếu muốn thành công đòi hỏi bạn phải có tư tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ.

3. Nhanh chóng giành thắng lợi

"Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền, đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng của đồng tiền, đến việc năm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại hiệu quả. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội" phải tranh thủ thời gian từng giây, từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm ngay.

4. Lùi trước tiến sau

Binh pháp có phép dùng binh: "Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau". Người hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm sau phải nhằm đúng thời cơ, hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để lỡ thời cơ

5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm


Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này. Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất - Đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.

6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản


Đây là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo khi lựa chọn phương pháp tối ưu. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế canh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản. Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực lực có mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Trường hợp đứng trước lợi hại đan xen phải tuân thủ theo nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ "Lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương" đồng thời đánh vào khe hở của thị trường.

7. Vu hồi giành thắng lợi

Trong đối kháng và canh tranh của thị trường chúng ta không thể mãi mãi chỉ đi theo con đường thẳng, trên vấn đề "thẳng" và "cong" phải cố gắng nhìn xa trông rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo nhìn nhận thành tích. Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không hề dao động trước nguy cơ áp lực.

Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng (thắng nhanh). Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết chiến quyết thắng. Ngược lại khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi, phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài.

8. Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi

Để thực hiện mưu lược này nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu thấy tự hổ thẹn, nhát gan lùi bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải "long môn". Thực hiện mưu lược "tích tiểu thành đại" còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ. "

9. Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước

Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lý hơn nữa đây còn là "pháp bảo"của thành công. Trong tình thế ở vào bất lợi, có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui. Trong ba điều này đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng.

Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xẩy ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo.

10. Lấy rẻ để giành thắng lợi

Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin. Người kinh doanh của doanh nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục tiêu "thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn.

(theo DĐDN)

Read More